15 oktober 2018 / 9: 00
het aantal en het belang van projecten nemen gestaag toe. Projecten worden ingezet om innovatieve producten en diensten te leveren, verandering en transformatie uit te voeren en – in het algemeen – dingen gedaan te krijgen in organisaties. Dat heeft een grote impact op de organisatiestructuur, processen en cultuur. De meeste organisaties zijn nog steeds georganiseerd op basis van het principe van de verdeling van het werk in functionele activiteiten en dus de organisatie in gespecialiseerde functionele afdelingen. Bovendien wordt de macht van boven naar beneden van de organisatie verdeeld, wat resulteert in een hiërarchische piramide gebaseerd op commando en controle. Organisaties en hun activiteiten worden beheerd om taken op de meest efficiënte manier uit te voeren. Projecten worden uitgevoerd in een dergelijke organisatorische opzet, maar de effectiviteit van het projectwerk wordt aangetast. Projecten zijn stress, voor de mensen die betrokken zijn bij projecten, voor de lijn functies worden verstoord door het project en de leiders worden afgeleid door disharmonie een project kan veroorzaken.
hoe meer projecten een traditioneel opgerichte organisatie uitvoert, hoe meer stress zij moet verwerken en hoe meer ideeën voor optimalisering, bijvoorbeeld een meer projectgerichte organisatie, in het spel komen. Dit kan tijdelijke delen van de organisatie zijn, die zich bezighouden met projecten, of de eerste matrix organisatie, waar projecten worden uitgevoerd cross-functionele, middelen over de functionele afdelingen met middelen toegewezen van die afdelingen aan het project. Er valt veel te bespreken over de matrix-projectorganisatie, maar in essentie blinkt het niet echt uit in het uitvoeren van projecten. Het belangrijkste punt is de ongelijke verdeling of strijd van de macht tussen een projectmanager en de hoofden van de functionele afdelingen. Er zijn mechanismen om de macht beter te balanceren (bijv. overkoepelende stuurgroepen, een RASIC matrix), maar het blijft disfunctioneel, vooral wanneer het aandeel van projectwerk toeneemt, wat we in veel organisaties ervaren. Het resultaat is veel conflicten en inefficiënties, frustratie en fluctuatie etc.
volgens Davies en Hobday one is het project de primaire eenheid voor het uitvoeren van bepaalde taken. Vooral dienstverlenende bedrijven, zoals ingenieurs, filmstudio ‘ s, adviesbureaus, advocatenkantoren, marketing en reclame, zijn eerder rond projecten georganiseerd. Ondersteunende functies zoals verkoop, HR of R&D zijn ter ondersteuning van het project, maar oefenen geen macht uit. Ze zetten middelen en knowhow in zoals gevraagd door de projecten en overeengekomen door een multi-project steering of management. De projecten hebben het geld / budget voor het verwerven of werven van middelen die nodig zijn, uit interne of externe resource pools. Processen in een PBO worden georganiseerd van opdrachtgever tot opdrachtgever, een waardestroom van activiteiten, georkestreerd door een projectmanager, met behulp van agile of traditionele methoden, tools en technieken. De cultuur van een PBO is duidelijk projectvriendelijk, klantgericht en gericht op “het juiste doen”, wat betekent dat effectiviteit en efficiëntie worden gecombineerd.
een PBO kan uit meerdere ondernemingen bestaan, bijvoorbeeld een projectconsortium of netwerkorganisatie, en is dus tijdelijk georganiseerd, flexibel en aanpasbaar aan de specifieke omstandigheden van het project, de context en de partners. Projecten en hun managers zullen worden gemachtigd, ze zijn als ondernemers, verantwoordelijk voor het bereiken van een maximum aan kansen en het minimaliseren van risico ‘ s. Projectmanagers in een PBO hebben meer nodig dan alleen de Technische competenties van PM processen, methoden en tools. Ze moeten competent zijn op het gebied van leiderschap, in zakelijke aangelegenheden en de strategische richting, ze zijn verantwoordelijk voor de relaties met klanten, de duurzame resultaten van hun project en de samenwerking tussen alle betrokken partners. Bovendien speelt het aspect van het sturen van verandering en transformatie een steeds grotere rol van projecten in een PBO. In wezen is planning en controlling van projecten niet de belangrijkste focus van een PM, eerder de leiderschapsaspecten van een project. Het kiezen van de juiste persoon om een dergelijke positie te vullen is succes-kritiek.
hoe meer we een verandering zien van producten naar diensten, van massaproductie naar individualisering, van afzonderlijke organisaties die projecten uitvoeren naar een co-creatief netwerk van partners, des te beter zien we PBO als een rolmodel. PBO ‘ s zijn dus een trend die de manier van organiseren zal veranderen, en de transformatie van veel organisaties bewijst dat dit proces al plaatsvindt. We moeten dit vanuit een economisch perspectief zien, de drijvende krachten voor deze verandering identificeren en de gevolgen die deze kan hebben voor traditionele organisaties. Dit gaat samen met de wens van de jonge generatie om in een andere organisatie te werken. Beide trends gaan samen en het zal de komende jaren spannend worden …