Convincere persone provenienti da tutti i settori pubblico, privato e civile a lavorare insieme in modo efficace si riduce a una domanda fondamentale: come si fa a far lavorare con te persone che non lavorano per te? Noi esseri umani eccellere a convincere la gente a lavorare con noi che lavorano per noi. Gerarchia, comando e controllo, relazioni contrattuali e volumi di teoria della gestione ci dicono come far funzionare queste relazioni.
Le collaborazioni multi-stakeholder (MSC), tuttavia, affrontano una serie di sfide diverse perché le persone coinvolte non lavorano l’una per l’altra e non hanno l’obbligo di cooperare. Offrono il loro tempo, il loro talento e il loro tesoro. L’altruismo può riunirli, ma raramente li tiene insieme.
La maggior parte degli MSC eccelle nella visione e fallisce nell’esecuzione. Soffrono quando la visione altruistica originale incontra la dura realtà della routine quotidiana. Si apre un divario tra la formulazione della strategia collettiva e l’esecuzione della strategia collettiva. Per affrontare questa lacuna, altri ricercatori hanno già articolato la necessità di un’organizzazione “backbone” per tenere il centro sulla strategia collettiva. Mentre quella ricerca si è concentrata sul motivo per cui gli MSC hanno bisogno di organizzazioni backbone, la nostra ricerca si concentra sul modo di gestire un’organizzazione backbone di successo.
In questo articolo, presentiamo sei principi chiave che le organizzazioni backbone devono seguire per mantenere l’allineamento, guidare l’impatto e creare un apprendimento continuo per tutta la vita di una collaborazione. All’interno di ogni principio, descriviamo una pratica specifica. Un elenco completo delle nostre 27 pratiche raccomandate è disponibile nel nostro manuale per i professionisti, ” Backbone Organizations: A Field Guide.”
Considera una storia di due partnership. Entrambi si proponevano di affrontare un grosso problema. Entrambi uniscono aziende grandi e piccole, governi nazionali e locali e leader di tutta la società civile. Entrambi hanno strategie chiaramente scritte, documenti di governance ben organizzati e metriche dettagliate. Uno vacilla entro un anno dalla fondazione. L’altro continua a condurre una conversazione trasformazionale per decenni. Perché la differenza? Il partenariato ad alto funzionamento ha colmato il divario tra la visione e l’esecuzione costruendo se stesso intorno ai seguenti sei principi.
Principio 1: Chiarezza di scopo
Molti MSC impiegano grandi sforzi per identificare e consolidare i partner in uno scopo comune al loro primo lancio. Nel tempo, la visione generale e lo scopo di una collaborazione possono e cambieranno. MSCs bisogno di qualcuno per mantenere un costante tamburo, assicurando che tutti i partner mantengono una connessione chiara e coerente con lo scopo generale della partnership.
Come la relazione tra il cervello e il sistema nervoso del corpo, i leader di una partnership (il cervello) devono creare e articolare costantemente lo scopo comune come parte del loro lavoro. L’organizzazione della spina dorsale (il sistema nervoso) dovrebbe fornire la colla che mantiene forte questa connessione, portando i segnali generati dal cervello ai singoli partner.
Facilitare comunicazioni efficaci tra i partner fornisce un modo per mantenere forte tale connessione. Le grandi comunicazioni di partnership dovrebbero lasciare i partner sentirsi liberati, alimentati e ispirati, dando loro una base per l’apprendimento e l’azione. C’è un motivo per cui pubblicazioni come TheSkimm e BuzzFeed ottenere più azioni di una vacanza in famiglia e-newsletter. Usano umorismo, scrittura tagliente, e formati taglienti che incoraggiano le persone a condividere facilmente e ampiamente i loro contenuti. L’organizzazione backbone dovrebbe fare altrettanto per le comunicazioni interne ed esterne.
Principio 2: Guidare lo slancio e la crescita a lungo termine
L’American Society of Association Executives Center for Association Leadership conduce un sondaggio annuale delle persone che si uniscono alle organizzazioni per trovare la risposta a una domanda di base: perché le persone si uniscono? Anno dopo anno la risposta rimane: essere parte di qualcosa di più grande di loro. Le MSC offrono ai singoli partecipanti esattamente questo, ma per mantenere e mantenere il loro interesse e coinvolgimento, le partnership devono attirare costantemente denaro e persone per sostenere l’azione e l’impatto.
Sostenibilità umana e sostenibilità finanziaria sono indissolubilmente legate. Gli MSC che non riescono a fornire un’adeguata crescita e sviluppo individuale e collettivo-opportunità continue di sperimentare, imparare, crescere e innovare—sono a corto di vapore. MSC che non riescono a dimostrare un ritorno sull’investimento personale e collettivo – un ritorno sull’investimento (ROI) sul tempo e sul denaro delle persone—a corto di denaro. L’organizzazione backbone dovrebbe garantire che MSC abbia successo crescendo ed espandendo la sua influenza e attirando continuamente persone e denaro che ne amplificano l’impatto.
Per fare ciò, raccomandiamo di creare una narrazione del ROI: una storia concisa che spieghi come la partnership crea valore per i singoli partner e come migliora misurabilmente la condizione delle persone che mira ad aiutare. L’organizzazione backbone dovrebbe fare il lavoro di raccogliere i fatti e le cifre e convertirli in vignette che i partner possono utilizzare nelle presentazioni, nei media digitali e nelle riunioni di raccolta fondi. La narrazione del ROI fornisce una capsula del tempo compatta del valore della partnership, con fatti e cifre disposte in una storia prontamente raccontata con il potenziale di diventare virale.
Principio 3: forte identità di partnership
Quali sono le prime cose che i fondatori di un nuovo paese creano? Spesso prima di finire la costituzione o nominare i leader a posti importanti, scelgono un nome e progettano una bandiera. Un nome condiviso, simboli e linguaggio legano le persone insieme. Lo stesso vale per le partnership. Dare il MSC un nome, progettare un logo, sviluppare una cultura e un’identità unica. Un’organizzazione backbone dovrebbe essere il custode e steward dell’identità del MSC.
Stabilire l’identità del MSC, pur essendo necessario, è insufficiente. Le partnership possono essere particolarmente difficili perché ci chiedono di creare e mantenere la doppia lealtà, rimanendo fedeli alla nostra organizzazione domestica e avendo ulteriore fedeltà alla MSC. Non solo questo è complicato; porta quasi inevitabilmente a conflitti quando le esigenze dell’organizzazione domestica si scontrano con le esigenze del MSC. I grandi MSC sfruttano questa energia, crescendo da essa piuttosto che essere indeboliti da essa.
Ma in che modo gli MSC creano un’identità condivisa? Le grandi squadre sono fatte, non nate. Ci vuole lavoro, specialmente in una partnership in cui i singoli partecipanti delle diverse organizzazioni partner andranno e verranno con una certa frequenza. L’organizzazione backbone dovrebbe guidare i partner per imparare a mettere i loro problemi sul tavolo e di utilizzare straight talk (la capacità di parlare educatamente, ma direttamente) per discutere di loro. L’organizzazione backbone dovrebbe anche consentire ai partner di lavorare attivamente sulla partnership, migliorando il modo in cui i partner lavorano insieme. Questo si distingue dal lavorare nel partenariato in cui i partner lavorano insieme per risolvere il problema comune o far avanzare lo scopo comune. Entrambi sono parti essenziali del successo della partnership.
Principio 4: Persone e attività connesse e allineate
In qualsiasi impresa, la specializzazione guida la produttività mentre il coordinamento moltiplica l’impatto. Nelle partnership esiste una tensione tra specializzazione e coordinamento. I partner spesso vogliono solo mettersi al lavoro senza il fastidio del coordinamento. Ma gli MSC devono coordinarsi tra più attività, team e organizzazioni per massimizzare l’impatto ed eliminare la duplicazione degli sforzi. D’altra parte, l’eccesso di coordinamento può portare i partner a sentirsi gravati da relazioni inutili e bloccati in riunioni noiose e improduttive che avvantaggiano i coordinatori senza portare avanti la missione.
Per risolvere questa tensione, l’organizzazione backbone dovrebbe aiutare la leadership a decidere quanto i partner vogliono lavorare insieme e chi farà quali compiti in cambio di quali benefici. L’organizzazione backbone dovrebbe anche fornire comunicazioni chiare e coerenti al pubblico interno ed esterno, lasciando che la leadership si concentri sulla generazione delle idee originali. In tal modo, l’organizzazione backbone mantiene la coerenza delle comunicazioni e mantiene i partner impegnati da una riunione all’altra, garantendo un processo decisionale e un follow-through efficaci.
Molte persone, tuttavia, sembrano pensare che le norme tipiche per il processo decisionale in una collaborazione multi-stakeholder vadano fuori dalla finestra, che tutte le decisioni richiedano l’unanimità. Non è così. Collaborazione non significa necessariamente consenso. Gli MSC efficaci hanno processi decisionali molto efficienti e una forte leadership. Anche se non tutte le collaborazioni hanno bisogno di un documento elaborato, tutte hanno bisogno di una serie di norme decisionali stabilite, che molto spesso si tradurranno nella creazione di quadri decisionali (ad esempio consigli di amministrazione, leader di collaborazione e gruppi di lavoro). L’organizzazione backbone dovrebbe lavorare con la leadership di MSC per stabilire la struttura decisionale e garantire che viva attraverso le transizioni.
Principio 5: Coinvolgere la popolazione target
Potrebbe sembrare ovvio che prima di provare ad aiutare qualcuno, dovresti parlare con loro. Sorprendentemente, poche persone lo fanno. Gran parte della filantropia nel corso dei decenni ha coinvolto persone benestanti seduti intorno e decidere ciò che le persone povere e vulnerabili hanno bisogno. Anche le partnership che si prefiggono di coinvolgere la popolazione target possono spendere così tanto sforzo nella costruzione e nel mantenimento di se stessi che dimenticano di ascoltare e coinvolgere attivamente le persone che vogliono aiutare nella progettazione, implementazione, iterazione e valutazione delle loro soluzioni.
L’organizzazione backbone dovrebbe aiutare un MSC ad adottare un approccio iterativo e agile, coinvolgendo gli utenti fin dall’inizio. Le partnership che adottano un approccio agile migliorano la loro probabilità di successo in tre modi. In primo luogo, innamorandosi dei problemi della popolazione target prima che si innamorino di soluzioni specifiche, evitano il classico errore di cut-and-paste che affligge molti tentativi di innovazione sociale, forse il più tristemente nell’esempio fallito di PlayPump. In secondo luogo, coinvolgono direttamente e continuamente la popolazione target—la migliore fonte possibile per comprendere i problemi che devono affrontare. Ciò migliora la qualità della soluzione e la probabilità che la popolazione target la utilizzi. In terzo luogo, poiché i collaboratori si concentrano sulla fornitura rapida di programmi funzionali invece di programmi completi ma ritardati, accelerano la loro efficienza nel fornire un impatto.
Raccomandiamo all’organizzazione backbone di assumere il lavoro di coinvolgere la popolazione target. Spesso i grandi manager e gli operatori non eccellono nell’interagire con le popolazioni target. Sanno come fare le cose, ma il loro orgoglio nella proprietà può inibire la loro capacità di raccogliere efficacemente l’input dell’utente. L’organizzazione backbone dovrebbe utilizzare e / o formare i partner nell’uso di strumenti specifici come focus group di utenti, metodi di co-creazione e co-progettazione, pensiero progettuale centrato sull’uomo, sondaggi e altri strumenti.
Principio 6: Chiare misure di successo Legate all’apprendimento
Troppo spesso, le partnership raccolgono dati senza un chiaro senso di come i partner dovrebbero interpretarli in modi utili che guidano l’apprendimento e l’azione. E le metriche tendono a proliferare. Perché misurare una cosa quando si può misurare una dozzina? Ma quando si misura tutto, si misura nulla. L’organizzazione backbone dovrebbe aiutare i partner a sviluppare una scorecard bilanciata del minor numero di metriche critiche per la valutazione di sé e comparativa e quindi trasformarle in apprendimento attivo e azione intelligente.
Le organizzazioni Backbone dovrebbero anche aiutare gli MSC a trasmettere dati e informazioni in un modo che risuoni all’interno e all’esterno della partnership. Prima che gli esseri umani avessero una lingua scritta, raccontavamo storie. I nostri cervelli ricordano idee e dati complessi quando vengono raccontati nella narrazione e storie avvincenti possono guidare cambiamenti nelle credenze e nei comportamenti. L’organizzazione backbone dovrebbe supportare la partnership per creare una narrazione efficace (comprese le narrazioni del ROI menzionate sopra) che sposa i dati con aneddoti memorabili ed esempi vividi. Quando i partner raccontano e raccontano queste storie agli altri, guidano l’apprendimento, l’adattamento e l’allargamento del cerchio della collaborazione ispirando gli altri a unirsi.
Ma le revisioni critiche e costruttive del progresso spesso ottengono un breve shrift, anche se la vera élite prova sistematicamente e studia le loro esibizioni. Tutti i migliori atleti, artisti, e le squadre provano più e più volte e inesorabilmente studiare ogni performance, leggere le recensioni, e guardare il nastro di gioco. Anche tra queste élite, la maggior parte si concentra sui loro difetti. I migliori esaminano i loro punti di forza. L’organizzazione backbone dovrebbe eseguire sessioni di introspezione e retrospezione sulle attività e i risultati della partnership, estraendoli per le lezioni apprese e le soluzioni replicabili. Per fare ciò, l’organizzazione backbone dovrebbe utilizzare una varietà di pratiche, dall’indagine di apprezzamento ai premortemi alle revisioni post-azione. Si consiglia di concentrarsi maggiormente sull’identificazione dei punti di forza del team e cercando di affrontare le debolezze portando nuovi partner o individui piuttosto che cercare di risolvere i partner attuali.
Vale la pena
La facilitazione e il coordinamento all’interno di una partnership sono notevoli quando falliscono e inosservati quando ci riescono. I partner probabilmente non voteranno mai per avere un’organizzazione backbone e potrebbero attribuire il successo dell’organizzazione backbone alla propria capacità di lavorare bene insieme. Solo quando non funziona, quando il coordinamento si rompe e le palle cadono, o i partner iniziano a combattere l’uno con l’altro, le persone perderanno l’organizzazione della spina dorsale.