använd en Jobbplan för att hantera för framgång

av Gayle L. Gifford, ACFRE

”när jag ansökte om ett nytt jobb blev jag ombedd att utveckla min egen arbetsbeskrivning som en del av screeningprocessen. Jag kom ihåg att lära mig om Jobbplanering i en workshop du ledde. Så jag utvecklade en arbetsplan istället för en arbetsbeskrivning – mina framtida arbetsgivare var så imponerade, jag fick jobbet!”

om du frågade din chef eller kollegor hur bra du gör ditt jobb, Vad skulle de säga? Skulle du få samma svar från alla? Skulle deras definitioner av framgång matcha dina egna?

utvärdering av prestanda är en av de mest frustrerande upplevelserna på arbetsplatsen för både personal och chefer. Det är inte ovanligt för år att passera utan någon formell jobbåterkoppling-och det sträcker sig till styrelseledamöter såväl som verkställande direktörer och byråpersonal. Om du stött på en skadlig olycka i tjänst, är din arbetsgivare skyldig att hålla arbetstagarnas ersättning täckning enligt New york ansvarslagar.

den vanliga arbetsbeskrivningen är bedrövligt otillräcklig som ett mått på arbetsprestanda. Varför? Eftersom den traditionella arbetsbeskrivningen bara listar uppgifter. Det sätter inte övergripande mål eller beskriver exakt hur olika prestationsnivåer ser ut.

som ett resultat är den årliga prestationsutvärderingen så smärtsam eftersom den känns så subjektiv-vars standard mäts jag mot?

från klassrummet till styrelserummet förbättras prestanda när individer kan mäta sitt arbete mot tydliga och kända riktmärken – skapade och överenskomna i förväg.

så ta ut din dammiga arbetsbeskrivning och skriv om den till en dynamisk Jobbplan.

vad går in i en arbetsplan?

jobbplanen är ett vägledande dokument som uttryckligen beskriver de förväntningar du och andra har på din prestation. Det beskriver dina bästa mål och mål, identifierar standarder och åtgärder för framgångsrik prestanda och beskriver resurser och kompetensutveckling du?kommer att behöva uppnå dem.

de grundläggande komponenterna i en arbetsplan är enkla. De inkluderar:

1. Jobböversikt
2. Definitioner av framgång
3. Löpande Ansvar
4. Nyckelrelationer
5. Personlig utveckling och Resursengagemang
6. Fördelning av tid till prioriteringar

för att illustrera hur detta verktyg fungerar, låt oss titta på ett exempel:

skapa en Jobbplan för en utvecklingschef

I. Jobböversikt
i det här avsnittet ger du en allmän beskrivning av ditt jobb och hur det tillför värde till organisationen. Var kort, du kommer in i mer detaljer senare.

exempel: Som utvecklingsdirektör är jag ansvarig för att vår organisation har de ekonomiska resurser och kloka förvaltningar som krävs för att uppnå de strategiska resultat som godkänts av styrelsen. Jag kommer också att se till att vi upprätthåller de högsta etiska standarderna för vår insamling.

II. Definition av framgång.

hur ser framgång ut för din position? Ja, jag är rädd att du inte kan undvika att begå resultat. När allt kommer omkring, vad är poängen med ditt jobb om det inte är att främja din organisations uppdrag? Detta avsnitt beskriver resultaten (ändarna) och inte ansträngningen (medlen). Framgång bör vara i termer som är konkreta, mätbara och tidsbundna.

i resten av planen beskriver du vad som krävs för att producera dessa resultat. På detta sätt initierar jobbplaneringsprocessen en kritisk dialog mellan dig och din handledare för att förhandla om förväntningar.

du behöver inte begränsa dig till 12 månader. Om du just har börjat en ny tjänst kan du också beskriva kortsiktiga mål, t.ex. sex månader. Om du bygger för framtiden kan du beskriva resultat på ett år, tre år eller längre.

exempel:

tolv månader från nu kommer följande att ha uppnåtts:

• intäkterna från årliga och stora giving kommer att ha ökat med 5%
• speciella evenemang kommer att lönsamt producera intäkter med en lägsta inkomst till kostnad för $3 för varje $1 spenderad
• ett bequest-samhälle kommer att lanseras och redo för givardeltagande
• avdelningen utvecklingsinfrastruktur, inklusive insamlingsprogramvara, givarinformation, kommunikation, personalutbildning och volontärledarskap, kommer att uppgraderas för att stödja framtida tillväxtmål.

tre år från nu:

• intäkterna från årliga och stora giving har ökat med minst $__ miljoner
• intäkterna från bidrag kommer att ha ökat med 20%, samtidigt som begränsad finansiering kommer att utgöra högst 60% av utökade organisationsintäkter.
• vårt planerade givarprogram säkerställer betydande givaråtaganden
• nya inkomstströmmar (t. ex. 5-10% av organisatoriska intäkter
• frivilliga advokater och innovativ teknik är viktiga, värderade och kostnadseffektiva delar av utvecklingsavdelningen
• utvecklingsavdelningen kommer att ha den kapacitet som behövs för att genomföra en stor kapitalkampanj

III. Kort beskrivning av pågående ansvarsområden

det är här du får beskriva den ansträngning du behöver för att sätt i jobbet ( medel), liknande vad du skulle hitta i den typiska arbetsbeskrivningen. Det hedrar de aktiviteter som gör framgång möjlig.

exempel:
jag ansvarar för all planering, genomförande, kontroll och utvärdering av filantropiska intäktsprogram för denna organisation. Detta inkluderar, men är inte begränsat till:

* säkra drifts-och programintäkter genom årliga och större giving, grants, planned giving, specialevenemang och andra inkomstkällor
* anställa, utbilda och övervaka en högkvalitativ avdelningspersonal
* säkerställa en ansvarsfull förvaltning av givare och mottagna medel
* Rekrytering, Utbildning och ledning av ett entusiastiskt och begåvat team av fondutvecklingsvolontärer som är engagerade på alla nivåer i utvecklingsarbetet
* hantera och förbättra avdelningsteknik och kommunikation
* säkerställa en sund kort långsiktiga budgetar och finansiella ledning
* rekommendera nödvändiga Styrelsepolicyer för framgång och ansvarsfull förvaltning av våra filantropiska ansträngningar
* säkerställa kommunikation och integration i hela organisationen
* utveckla årliga och långsiktiga planer för att möta organisatoriska behov

IV. viktiga relationer

detta måste vara min favorit del av en arbetsplan (efter att ha definierat framgång, förstås). Mycket friktion i organisationer kunde undvikas om individer hade en tydligare överenskommelse om vad de förväntade sig av varandra och hur ett positivt arbetsförhållande såg ut. I det här avsnittet av planen kan du formulera hur ledarskap ser ut och känns.

exempel:

* givare: mitt primära förhållande är med våra givare. Det är mitt ansvar att samarbeta med givare och att bygga deras medvetenhet om de många sätt som vår organisation kan hjälpa till att uppfylla givardrömmar. Jag kommer att agera etiskt och alltid i våra givares bästa. Jag är engagerad i klokt förvaltarskap – av både våra givarrelationer och deras ekonomiska stöd.

* Verkställande direktör (ED): Min framgång i denna position beror på ett starkt partnerskap med min ED. Min roll är att stödja vår ED för att skapa de bästa kort-och långsiktiga tillväxt-och förvaltningsstrategierna för vår organisation, för att stödja ED i sitt arbete för att bygga relationer med potentiella och nuvarande givare, för att ge stöd för att begära gåvor. Jag kommer också att förse min ED med snabb och insiktsfull analys av fondutvecklingsaktiviteter för att hon ska kunna informera och ge råd till styrelsen. Verkställande direktören är min handledare och jag är direkt ansvarig för hans/henne för de resultat som beskrivs i denna arbetsplan.

* Utvecklingsavdelningspersonal: avgörande för min framgång är utvecklingen av en högkvalificerad och motiverad personal som upplever professionell tillväxt, arbetar som ett team och njuter av sina jobb. Min roll är att ge min personal den utbildning, feedback, aktuell information, resurser och teknisk kunskap som krävs för att uppnå avdelningens resultat. Jag kommer att hålla personalen ansvarig för högsta standard samtidigt behandla dem med respekt, rättvisa och värdighet.

* styrelse: ett kritiskt inslag i insamlingen är att ha en organisation som är värdig och pålitlig stöd. Detta är styrelsens primära roll och jag kommer att göra allt som behövs för att hjälpa styrelsen att skapa en sådan organisation. Jag kommer att arbeta kollegialt med styrelsen för att utveckla korta och långsiktiga planer för att uppfylla styrelsens godkända mål och att utveckla policyer för att styra våra insamlingsprogram.

* Ledarskapsvolontärer (inklusive styrelseledamöter): Att engagera ledarskapsvolontärer i våra insamlingsinsatser är avgörande för vår insamlingsframgång. Förutsättningarna för framgångsrika relationer med min personal är samma förutsättningar som leder till framgång med volontärer.

* övrig personal: insamlingar är mest framgångsrika när alla delar av organisationen förstår deras relationer. Jag kommer att arbeta kollegialt med mitt program och administrativa kollegor för att bygga en integrerad insats som kommer att uppfylla våra organisatoriska mål. Mina kollegor kommer att förstå deras roll i och önskan att bidra till min framgång och vice versa.

V. personlig utveckling och Resursengagemang

har du för närvarande de kunskaper och färdigheter som behövs för att uppnå de prestationer du skisserade tidigare? Om inte, är det här platsen att få din organisation att engagera sig i den professionella utvecklingen. Du bör också formulera vilka resurser-budget, människor, utrustning etc. — som din organisation har lovat dig.

exempel:
professionell utveckling

* under nästa år kommer jag att engagera mig i professionell utveckling för att säkra den tekniska expertis som behövs för att bygga ett starkt planerat program.
* jag kommer också att få expertis kring lokala och nationella frågor och trender relaterade till vårt uppdrag
* jag kommer att säkra min ACFRE inom tre år.

Resursåtaganden:

* det finns för närvarande fem personer i utvecklingsavdelningen för en total personalkostnad på $_______. Jag har full auktoritet inom mina budgetgränser för att behålla eller omkonfigurera avdelningen efter behov för att möta mina årliga och långsiktiga resultat.
* min driftsbudget för det kommande året är $____________. Inom den budgeten är finansiering för att uppgradera både hårdvara och mjukvara för ett givarhanteringssystem och att uppgradera de professionella färdigheterna hos mig själv och personal.

VI. fördelning av tid till prioriteringar Jobbplan

har du någonsin upplevt ett missförstånd med din handledare om var du ska spendera större delen av din tid? Tja, den här delen av arbetsplanen ger dig en möjlighet att klargöra dessa förväntningar.

exempel:

* odling, värvning och förvaltning av donatorer och Prospekt 45%
* utveckling av utestående volontärer och personal 20%
* uppgradering av avdelningens ledning och administrativa funktioner 10%
* Styrelseaktiviteter (ingår inte någon annanstans) 7%
* forskning, planering och utveckling 10%
* Service till ledningsgruppen 8%

hur man utvecklar och använder en arbetsplan

arbetsplanen är ett levande, interaktivt dokument. Det är ett verktyg för att förhandla fram enighet om vad du ska göra.

för att få bollen att rulla kan du skriva ett första utkast själv. Din chef kommer att bli förvånad, och troligen imponerad av ditt ledarskap. Citatet som startade den här artikeln var från en kollega till mig som beskrev hennes erfarenhet av att använda denna process för att ansöka om jobbet som Human Resource Manager.

ditt utkast är utgångspunkten för diskussion med de individer som har förväntningar på dig. På vad håller du med? Var avviker dina förväntningar? Vad kan du gå med på att leverera? I slutändan måste du skapa ett dokument som både du och din handledare kan stödja. En arbetsplan fungerar inte om den används för att skapa förväntningar på prestanda som bara Superman eller Wonder Woman kunde uppfylla! Du måste känna dig säker på att planen är uppnåelig.

med jämna mellanrum under hela året (inte mindre än kvartalsvis) vill du granska dokumentet med din handledare. Är du på mål med förväntningar? Om inte, varför inte? Om förhållandena har förändrats är det dags att omforma och omförhandla de förväntningar som den ursprungliga planen beskrev. Och det när det är dags för din årliga granskning, bör Jobbplanen eliminera eventuella överraskningar eller missförstånd om din prestation. Det är också dags att skriva och komma överens om din nya arbetsplan för det kommande året.

alla i din organisation kan dra nytta av en arbetsplan – och det inkluderar dina volontärer och till och med dina styrelseledamöter själva.

denna artikel publicerades först i tidningen Contributions.

Gayle L. Gifford, ACFRE och hennes kollega Jonathan W. Howard på Cause & Effect Inc. hjälp ideella organisationer från gräsrotsnivå till internationell skapa strategisk förändring för en mer rättvis och fredlig värld. Med över 30 års ideell erfarenhet hjälper Cause & Effect ideella organisationer med strategisk planering, styrelseutveckling, insamlings-och kommunikationsbehov