scenarioplanering, scenarioanalys, portföljanalys, portföljmodellering, vad-om-analys. Många namn på vad som i huvudsak är samma sak. En kritisk aspekt av strategisk portföljhantering som hjälper organisationer att anpassa sig och anpassa sig effektivt till skiftande omständigheter. Organisationer måste utmärka sig på strategiskt tänkande om de ska optimera prestanda. Scenarioplanering är något som ofta missförstås och sällan utförs bra.
den här guiden kommer att försöka hjälpa dig att övervinna utmaningarna med utveckling av flera scenarier och skapa en miljö där din strategiska analys är så effektiv och effektiv som möjligt. Det kommer att förklara varför en integrerad strategi för scenarioanalys är en kritisk utvidgning av strategisk portföljförvaltning, en idealiskt byggd på en gemensam datamängd över hela företaget, vilket är det enda sättet att konsekvent leverera.
vad är strategisk scenarioplanering?
strategisk scenarioplanering, eller vad-om-analys, är en serie sammankopplade analyser som är utformade för att hjälpa organisationen att förstå de val som finns tillgängliga för att justera eller anpassa organisatoriska portföljer. Scenarioplanering kan tillämpas på tillgångar, produkter, kapacitet, program, projekt och annan portfölj som organisationen behöver hantera.
scenarioplaneringsprocessen bygger på att utnyttja befintliga data för att utveckla alternativ för reviderade portföljblandningar tillsammans med konsekvenserna av dessa förändringar i flera delar av verksamheten. Den här guiden kommer att titta på var och en av de typer av vad-om-analys och de överväganden som måste göras.
strategisk scenarioplanering är en viktig del av kontinuerlig planering, den regelbundna (ofta kvartalsvisa) granskningscykeln för portföljer av investeringar, och den kan också tillämpas på ad hoc-basis när en betydande förändring, hot eller möjlighet inträffar.
varför är strategisk scenarioplanering / vad-om-analys viktig?
organisationer kan inte bara ha en strategisk plan. I dagens värld går saker snabbt med nya möjligheter och hot, ny teknik som möjliggör innovation och skiftande prioriteringar och krav. I en ständigt föränderlig värld behöver organisationer en plan B. och en plan C. och potentiellt många fler variationer.
men det enda som är värre än att inte ändra en strategisk plan som svar på skiftande omständigheter är att göra fel förändringar. Därför är effektiv strategisk analys av organisationsdata och förmågan att utveckla rätt rekommendationer med insikt i implikationer, beroenden och begränsningar så viktigt. Scenariobyggnad kan vara skillnaden mellan framgång och misslyckande för hela företaget.
utmaningarna med what-if scenario analysis
det finns två huvudkategorier av utmaningar som organisationer måste övervinna för att genomföra den typ av scenariobyggnad som gör det möjligt för dem att lyckas. Dessa kategorier är:
- tillgängligheten, fullständigheten och noggrannheten hos de data som driver what-if-analys
- what-if-scenarioanalysverktygen som används för att genomföra analyserna och utveckla alternativa scenarier
låt oss överväga var och en av dem i tur och ordning.
datautmaningar
scenarioplaneringsprocessen bygger på förmågan att bedöma organisationsdata och utveckla flera scenarier till stöd för den strategiska scenarioplaneringsprocessen. Ledare måste kunna bedöma alternativa scenarier, balansera motstridiga prioriteringar och förstå de avvägningar som är involverade i varje val. Och de måste kunna göra det med förtroende för att scenarierna de granskar är korrekta och fullständiga.
i många organisationer kan scenarioplanering helt enkelt inte uppnås på grund av utmaningar med organisationsdata, vilket är bränslet för analysprocessen. Data lagras ofta i olika system som saknar integration med varandra. Dataformat är ofta inkonsekventa med varandra, vilket gör det omöjligt att konstruera scenarier för vad-om-jämförelser. I många delar av verksamheten finns luckor i data fullständighet och betydande frågor kring integriteten av vilka data som finns. Dessutom, med arbete som levereras genom den tri-modala verkligheten, genererar olika arbetsmetoder ofta olika datamängder som inte lätt kan kombineras och jämföras.
alla är bekanta med frasen ’garbage in, garbage out’ av en anledning. Om organisationsdata inte är integrerade, konsekventa och av hög kvalitet är effektiv strategisk scenarioplanering bara inte möjlig.
Verktygsutmaningar
låt oss börja med det uppenbara. Excel är inte ett strategiskt planeringsverktyg. Microsoft Excel kan ha en vad-om-analysfunktion, men det betyder inte att du ska använda den för att bestämma ödet för dina organisatoriska investeringar. Men det är precis vad många organisationer gör. De sammanför datautmaningarna som beskrivs ovan genom att kopiera och klistra in data i kalkylblad och sedan manuellt manipulera dem med formler, eller använda en nedladdningsbar scenarioplaneringsmall.
men utmaningar kring verktyg är inte bara ett fall att förlita sig på manuella kalkylblad. Scenarioplaneringsprojekt är flerdimensionella-du kan inte bara göra en scenarioanalys och förvänta dig att fatta rätt beslut. Istället krävs flera scenarier och utvecklar flera perspektiv för var och en av de aktuella scenarierna. Först då kan en fullständig bild av fördelarna och begränsningarna för varje möjlig åtgärd utvecklas.
många organisationer har inte verktygen för att göra det. De har ett verktyg som stöder resurshantering och möjliggör viss övervägande av olika framtidsscenarier för resursallokeringar. Eller de har finansiella analysverktyg som möjliggör jämförelse mellan olika finansieringsmodeller. Men de har inte allt de behöver (vi tittar på de olika typerna av analys senare i guiden). Vidare är de analysverktyg de har ofta inte integrerade med varandra eller med den strategiska portföljhanteringsplattformen, vilket gör omfattande analyser ännu svårare.
effekterna av utmaningar
kombinationen av data-och verktygsutmaningar lämnar organisationer med en fullständig oförmåga att utveckla effektiva scenarier och välja mellan dem med någon grad av förtroende. Personalen slutar stanna sent för att krossa opålitliga siffror i olämpliga verktyg för att försöka utveckla alternativ som alltid kommer att vara otillfredsställande.
och även om det så småningom finns ett scenario som organisationen är något säker på, är processen för att nå den punkten inte skalbar eller repeterbar. Den miljö som organisationer verkar i utvecklas ständigt, och det innebär att omfattande scenarioanalys måste ske minst kvartalsvis. Och det måste finnas möjlighet att snabbt och enkelt köra en ad hoc-analys när en betydande händelse inträffar som har potential att driva justeringar av portföljinvesteringar.
typer av vad-om-scenarioanalys
vilken typ av analys behöver organisationer överväga? Och vilka former är lämpliga för vilka situationer? I det här avsnittet kommer vi att identifiera och utforska några av de vanligaste formerna av analystekniker som stöder strategisk scenarioanalys. Men kom ihåg, effektiv tänk om analys och modellering kräver övervägande av flera dimensioner för varje scenario. En förbättring av ett element kan leda till en försämring av en annan. En förändring som drivs av en analys kan bryta mot en begränsning i en annan del av verksamheten.
det är därför viktigt att se till att så många olika relevanta scenarier som möjligt körs och att resultaten av dessa analyser beaktas i sin helhet. Det kräver naturligtvis rätt verktygspaket för att stödja det. Vi har redan diskuterat utmaningarna kring det, och senare kommer vi att titta på det mest lämpliga tillvägagångssättet, men för nu låt oss fokusera på följande former av analys.
- Portföljprioritering
- kostnads- / värdeoptimering och känslighetsanalys
- Resurskapacitetsplanering och resursutnyttjande
- närtids-och flerårig färdplanoptimering
- Närtids-och flerårig kapitalplanering
- tillräcklig nytta / optimering
- ad hoc scenario modellering
portföljprioritering
vad är det?
Portföljprioritering är processen att bestämma vilka tillgångar man ska investera i, i vilken ordning. Den måste överväga hur dessa investeringar överensstämmer med strategiska prioriteringar för att säkerställa att resurserna är inriktade på delar av arbetet som kommer att göra störst nytta för verksamheten. Även om förändringar i prioriteringar är potentiellt störande eftersom de kan innebära att man flyttar bort från arbete som redan pågår, är det viktigt att se till att arbetet alltid är optimalt anpassat till företagets ständigt föränderliga behov.
var tillämpas den?
Portföljprioritering bör vara ett övervägande för alla portföljer, men särskilt de som är direkt anpassade till arbetet för att stödja organisationens nuvarande mål och mål – den strategiska portföljen, programmen, projekten, produkterna och så vidare.
Vem använder den?
Portföljprioritering är avgörande för alla portföljägare och verkställande ledare.
kostnad / värdeoptimering och känslighetsanalys
Vad är det?
kostnad / värdeoptimering handlar om att säkerställa avkastningen på investeringen (ROI) för alla organisatoriska investeringar är så hög som den kan vara. Detta är främst en finansiell åtgärd (vi kommer att överväga andra fördelar senare i det här avsnittet) och hjälper till att säkerställa att de medel som är tillgängliga för investeringar fördelas över dessa investeringar på ett sätt som optimerar det finansiella resultatet.
känslighetsanalys är en viktig del av den processen. Den beaktar i vilken grad avkastningen på investeringen svarar mot en förändring av den investeringen.
- är mer värde intjänat och / eller uppnås värdet tidigare om investeringen ökas?
- om så är fallet, var är poängen med minskande avkastning?
- är det större värdet bättre än att avleda dessa medel till en annan investering?
- vilka investeringar kan minskas med minimal eller ingen inverkan på avkastningen?
var tillämpas den?
kostnads – / värdeoptimering och känslighetsanalys är ett viktigt övervägande för varje portfölj och måste vara en hörnsten i varje portföljöversyn för att överväga alternativen och effekterna av eventuella justeringar av fondallokering.
Vem använder den?
även om detta är en ekonomiskt fokuserad analys är det inte bara viktigt för finansfunktionen. Det är också ett kritiskt övervägande för portföljägare att se till att deras investeringar genererar den bästa avkastningen och för förmånsägare av samma anledning.
Resurskapacitetsplanering och utnyttjande
Vad är det?
Resurskapacitetsplanering och utnyttjande är främst inriktade på människor. Resurshantering är ett separat och kritiskt element i strategisk portföljhantering och har sin egen guide. Men inom ramen för scenarioanalys är övervägandet att optimera hur befintliga resurser utnyttjas-procentandelen tilldelad tid; användningen av olika kompetensuppsättningar, erfarenhetsnivåer, jobbfunktioner etc.
överväganden i detta speciella scenario inkluderar också hur lätt justeringar av resurser kan göras.
- Var finns kommande flaskhalsar och hur lätt kan de lindras?
- Var finns överskottskapacitet för närvarande, kommer det att bestå, och i så fall hur kan dessa individer omskickas eller omplaceras?
- vilka är lämpliga strategier för att ändra resurser-hyra, utbildning, outsourcing eller kontrakt?
var tillämpas den?
alla portföljer använder resurser för att utföra det arbete som investeras i, men detta är ett särskilt viktigt övervägande för portföljer där resursallokeringar är mer flytande – program, projekt etc. Det är också ett område som är kritiskt viktigt att förstå när resultaten av andra analyser visar att väsentliga justeringar behövs.
Vem använder den?
Resurshanteringsprogramvara är mest användbar för en av de största intressentgrupperna. Förutom portföljägare krävs det av resursägare så att de kan balansera behoven i sitt eget arbete med tilldelningen till dessa investeringar. Det är avgörande för ägarna av enskilda arbetsobjekt inom varje portfölj eftersom det påverkar hur de kan planera och leverera det arbetet (oavsett struktur och arbetssätt). Och det är viktigt för HR, ledarskap och utvecklings-och upphandlingsfunktioner så att de kan planera för eventuella resursförändringar som krävs. Slutligen måste finansiering involveras för att förstå de ekonomiska konsekvenserna av eventuella resursjusteringar.
nära sikt och flerårig färdplan optimering
Vad är det?
Roadmapping är ett annat strategiskt imperativ som är avgörande för organisatorisk framgång och som har sin egen guide. Inom ramen för scenarioanalys är det tidsfasade elementet, vilket hjälper organisationen att förstå hur förändringar i nuvarande företagsstrategi påverkar nära och långsiktiga planer. Optimering av detta område kräver övervägande av beroenden mellan investeringar, effekten nedströms av förändringar i omfattning, schema eller tillvägagångssätt i löpande investeringar och så vidare. Roadmapping verktyg hjälper till att uppnå detta.
Färdplaner har blivit ett viktigt strategiskt ledningsverktyg de senaste åren och de måste integreras med hela organisationens strategiska portföljhanteringsstrategi. Som ett resultat måste de också vara en av de analyser som utförs som en del av scenarioplaneringen för att säkerställa att organisationen inte pantsätter sin framtid för att förbättra prestanda idag.
var tillämpas den?
om en organisation har en färdplan för en portfölj eller affärsområde (och dessa färdplaner bör vara på plats för varje portfölj, affärsområde, avdelning etc.), då måste optimeringsanalys utföras på den färdplanen.
Vem använder den?
kortfristig och flerårig färdplansoptimering är främst ett övervägande för ägarna av dessa färdplaner så att eventuella effekter på framtida planer förstås och justeras för.
kortfristig och flerårig kapitalplanering
Vad är det?
kortfristig och flerårig kapitalplanering är den ekonomiska motsvarigheten till den färdplansoptimering som vi just tittade på. Den tar hänsyn till de ekonomiska konsekvenserna på kort och lång sikt av justeringar som görs idag. Det inkluderar grundläggande frågor som kan framtida investeringar ges, men också den planerade blandningen av kapital och operativa utgifter, konsekvenser för kassaflödet och så vidare.
med så mycket investeringsplanering baserad på organisationens ekonomiska kapacitet och förmåga är detta en analys som är nödvändig för att slutföra och få rätt. Fel eller luckor i denna analys kan leda till att organisationen inte kan leverera i framtiden och kan äventyra organisationens existens. Det är därför det är viktigt att en organisations kapitalplaneringsprogramvara kan integreras med olika datamängder och genomföra what-if-scenarioanalys.
var tillämpas den?
precis som roadmapping bör denna analys göras för varje portfölj som är föremål för granskning och justering.
Vem använder den?
finansavdelningar är de främsta konsumenterna av resultaten av denna analys, men deras tolkning av resultaten och de rekommendationer de gör som ett resultat av den tolkningen är avgörande för alla intressenter i varje portfölj.
fördel realisering / optimering
Vad är det?
tidigare i det här avsnittet tittade vi på kostnads – / värdeoptimering, men fördelar och resultat är inte begränsade till finansiella åtgärder. Investeringar genererar också fördelar när det gäller marknadsandelar, kund-och medarbetarnöjdhet, riskminskning, rykteförbättring och så vidare. Alla dessa fördelar påverkas när förändringar sker inom en portfölj och alla måste betraktas som en del av scenarioanalysen.
analys här måste inte bara överväga om den förändrade miljön eller föreslagna justeringar av investeringsportföljer påverkar fördelarna, utan också om skiftande företagsprioriteringar gör att enskilda förmånskategorier blir mer eller mindre relevanta. Dessutom måste organisationer göra mer än att se till att förmånsmål uppnås, de måste se till att fördelarna optimeras – att bästa möjliga avkastning uppnås för den investering som görs. Att ha fördelar realisering programvara som erbjuder what-if scenario planering är avgörande för strategisk portföljförvaltning.
var tillämpas den?
varje portfölj förväntas ge fördelar för organisationen så denna analys måste tillämpas i varje situation. Ofta avvikelser i utförandet som indikerar förväntade fördelar kan inte längre uppnås, är en uppmaning till ad hoc – analyscykler, men denna analys är ett viktigt inslag i alla recensioner.
Vem använder den?
det finns flera intressenter i denna analys. Ledare och portföljägare använder informationen som ett av huvudelementen i sitt beslutsfattande kring eventuella portföljjusteringar; arbetsägare konsumerar utgångarna för att förstå hur deras resultat och förväntade resultat utvecklas; och kundrepresentanter måste förstå hur deras ansvar för affärsresultat påverkas.
Ad hoc-modellering
Vad är det?
ibland drivs framtida scenarier av en specifik investering, initiativ eller omständighet. Det kan finnas en oväntad möjlighet i ett marknadssegment,ett stort systemfel som påverkar en del av verksamheten etc. Dessa scenarier kräver ett svar, men de kräver rätt svar. Det är där ad hoc-modellering kommer in.
detta är övervägandet av en specifik justering – att avbryta ett initiativ, lägga till en ny investering, fördröja eller påskynda ett arbete och så vidare. Denna typ av analys måste fortfarande göras tillsammans med de andra elementen i scenarioanalys, men dessa ad hoc-analyser ger scenarioteamet ett specifikt sammanhang till analyscykeln som de ingår i.
var tillämpas den?
som namnet antyder tillämpas ad hoc-modellering varhelst det behövs på en engångsbasis.
Vem använder den?
intressenter inom det direkt berörda investerings-eller affärsområdet kommer att vara de primära användarna, men beroende på påverkan och potentiella justeringar kan det finnas en mycket bredare uppsättning organisatoriska intressenter i ad hoc-analyser.
flerdimensionell scenarioplanering
vi har vid flera tillfällen nämnt det faktum att scenarioplanering är flerdimensionell, och nu vill vi utforska den aspekten mer detaljerat. När det är nödvändigt eller önskvärt att göra justeringar i en företagsportfölj måste dessa förändringar göras med den mest fullständiga förståelsen som möjligt. Det räcker inte att veta hur man kan förbättra fördelarna eller hur man kan förbättra resursutnyttjandet. Tänk om scenarier måste tillåta beslutsfattare att överväga och svara på frågor som:
- vad är kostnaden inom andra områden (finansiering, långsiktiga planer, resurskapacitet etc.) av det optimala förmånsvalet?
- vilka kompromissalternativ finns tillgängliga som påverkar balansen på alla områden?
- Var är tröskelvärdena där prestanda blir marginell / upphör att förbättras / når en icke-livskraftig nivå?
- vilka är skillnaderna, nu och i framtiden, mellan de mest föredragna alternativen?
utan denna nivå av insikt är det omöjligt att fatta beslut med förtroende för att de bästa möjliga valen görs. Det riskerar behovet av att vända beslut under nästa granskningscykel, vilket potentiellt äventyrar den övergripande förmågan att leverera.
naturligtvis att uppnå denna nivå av analys behöver rätt what-if scenario planeringsverktyg för att hjälpa dig. Vi har berört det i avsnittet utmaningar ovan, men låt oss nu utforska det mer detaljerat.
Evolving investment management
många organisationer har utvecklat sin strategi för strategisk planering under de senaste åren. Årlig planering har gett plats för kvartalsplanering, som i sin tur utvecklas till kontinuerlig, adaptiv planering. Därför har scenarioplanering blivit så viktig i dagens osäkra värld. Men att bara påskynda frekvensen av planerings-och granskningscykler räcker inte.
för att skapa en miljö där alla data som krävs för att driva effektiv tänkbar analys kan skapas, underhållas och hanteras på ett konsekvent sätt, måste organisationer ändra hur de planerar genom att skapa sina egna scenarier. Deras investeringshanteringsstrategi måste utvecklas från att använda projekt som det primära arbetsleveransfordonet till ett tillvägagångssätt som omfattar program-och produktnivåförvaltning. Detta möjliggör höjning av beslut om finansiering och styrning till en mer strategisk nivå och säkerställer att all planering och leverans förblir en top-down-övning, vilket bidrar till att upprätthålla anpassningen mellan prioriteringar, leverans och fördelar.
dessutom bör organisationer leta efter att utvecklas bortom program och produkter, omfamna nya metoder som kapacitetsdriven planering och leverans. Genom att direkt koppla vad en organisation gör till vad den behöver, blir hela planerings–, lednings-och analysprocessen effektivare och effektivare-och därför mer sannolikt att lyckas.
strategisk what-if scenario planning software
du har nu sett att kapabla scenarioplaneringsverktyg är en integrerad del av strategisk portföljhantering. Strategiskt tänkande måste hanteras från toppen av organisationen och ner, vilket ger meningsfull insikt och praktiskt beslutsstöd genom alla investeringstyper, alla arbetsstrukturer och över den tri-modala verkligheten. Scenarioplanering kan inte separeras från andra strategiska imperativ och stöder faktiskt förmågan att leverera på många av dessa imperativ.
denna nivå av analys och insikt är dock beroende av exakta, fullständiga och aktuella data. Och det betyder att det också måste finnas integration med adaptiv Projektledning – de exekveringsfokuserade aspekterna av portföljhantering. Om det inte finns en förmåga att fånga och hantera data från frontlinjerna så finns det ingen förmåga att genomföra meningsfull what-if-analys. Och att data måste komma från alla frontlinjer – projekt, program, produkter, kapacitet, etc. Den måste innehålla var och en av de tri-modala realiteterna och den måste ha en gemensam baslinje för jämförelse av data mellan tillgångstyper och arbetsmetoder.
slutligen måste analysen täcka var och en av de vanliga typerna som vi har diskuterat här. Om dina verktyg endast är inriktade på resurshantering eller bara på ekonomisk analys fattar du beslut med ofullständig information och åtminstone några av dessa beslut kommer att visa sig vara felaktiga. På UMT360 är vi stolta över att vår strategiska portföljhanteringsprogramvara innehåller what-if-scenarioplaneringsfunktionalitet som kan leverera allt detta.
Sammanfattningsvis
organisationer kan inte optimera prestanda om de inte kan se till att de får bästa möjliga avkastning på varje investering utan att kompromissa med andra delar av sin verksamhet – idag och i framtiden. Det är det som gör strategisk scenarioplanering, vad-om-analys eller vilket namn du väljer att använda, så viktigt.
men det är bara ett av kraven inom en komplett strategisk portföljförvaltningsstrategi för att leverera framgång konsekvent och uppifrån och ner. Hållbar prestanda kräver ett engagemang för alla dessa krav.