Managing Knowledge Creation
ledningens roll i kunskapsprocessen är således följande:
för att möjliggöra och uppmuntra kunskapsdelning: på den taktiska sidan, som beskrivs i föregående underavsnitt, måste ledningen förstå var och i vilka former kunskap finns. De måste då tillhandahålla rätt forum för kunskap som ska delas. För tyst kunskap innebär detta en särskild tonvikt på informell kommunikation, medan för uttrycklig kunskap innebär detta fokus på en mängd olika IT-system. På den strategiska sidan (som ska diskuteras ingående senare) måste ledningen skapa/utforma rätt miljöer, processer och system som ger medel och vilja för att det ska ske.
att skapa en lämplig arbetsmiljö: detta inkluderar begreppet att skapa ett samspel mellan kunskap och kunskap. Det innebär att erbjuda relevanta kurser och utbildning, men viktigast av allt att ny kunskap skapas genom interaktion, övning och experiment. Botha et al (2008) pekar på vikten av delade erfarenheter i kunskapsprocessen när man hanterar tyst kunskap och behovet av en miljö där dessa kan bildas. Mars (1988) diskuterar hur våra kulturella normer ofta kväver innovation och ny kunskapsskapande. Han förespråkar miljöer där vi inser att mål kan skapas genom handling, där intuition accepteras och värderas, och där erfarenhet är inget annat än en teori. Dessa begrepp tar oss tillbaka till begreppet teori som används (med hänvisning till arbetsmiljöer som inte följer strikta, ”officiella” regler och förfaranden) och acceptans och stöd för miljöer som möjliggör brainstorming, försök och fel och ostrukturerad interaktion.
som ett exempel kan man från innovationsteori hänvisa till praxis att etablera team för att lösa problem, obehindrat av byråkratin som kan finnas i företaget. Peters (1988) hänvisar till värdet av kaos och fördelen med mindre, snabbverkande lag. Ett vanligt alternativ är användningen av tvärfunktionella projektgrupper. Dessa är vanligtvis en grupp experter från olika delar av organisationen, ledd av en ”generalist” projektledare. Om dessa team får friheten att experimentera och arbeta i en autonom eller praktiskt taget autonom miljö kan det vara en bra katalysator för innovation och ny kunskapsskapande. Sedan, när uppgiften är klar, återvänder medlemmarna till sin roll i organisationen och hjälper till att sprida denna kunskap tillbaka till sin egen praktikgrupp. Projektgruppen själv kan också underlätta skapandet av broar mellan praktikgemenskaper och kan ibland till och med fungera som ett sätt att utvidga dem. Variationer av detta koncept kan ses på flera ställen i innovationsteori, särskilt i Nonaka och Takeuchis självorganiserande projektgrupper i hypertextorganisationen.
för att tillhandahålla system som stöder arbetsprocessen: dessa kan vara grupprogramsystem som underlättar kommunikation eller brainstorming. De får dock inte störa kreativa processer eller praktikgrupper eller genomdriva styva organisatoriska metoder (espoused theory).
för att ge kunskapsarbetare aktuell, relevant information och data. I dagens snabba miljö är detta praktiskt taget synonymt med implementeringen av IT-system som kan lagra, hämta, organisera och presentera information och data på ett användbart sätt.