en kvalitetscirkel är en deltagande förvaltningsteknik som anlitar hjälp av anställda för att lösa problem relaterade till sina egna jobb. I sin volym japanska kvalitetscirklar och produktivitet, Joel E. Ross och William C. Ross definierar en kvalitetscirkel som ”en liten grupp anställda som gör liknande eller relaterat arbete som träffas regelbundet för att identifiera, analysera och lösa produktkvalitets-och produktionsproblem och förbättra den allmänna verksamheten. Cirkeln är en relativt autonom enhet (helst cirka tio arbetare), vanligtvis ledd av en Handledare eller en seniorarbetare och organiserad som en arbetsenhet.”Anställda som deltar i kvalitetscirklar får vanligtvis utbildning i formella problemlösningsmetoder-som brainstorming, pareto—analys och orsak-och-effekt—diagram-och uppmuntras sedan att tillämpa dessa metoder på antingen specifika eller allmänna företagsproblem. Efter att ha slutfört en analys presenterar de ofta sina resultat för ledningen och hanterar sedan implementering av godkända lösningar.
även om det oftast finns i tillverkningsmiljöer, är kvalitetscirklar tillämpliga på en mängd olika affärssituationer och problem. De bygger på två ideer: att anställda ofta kan ge bättre förslag för att förbättra arbetsprocesser än ledningen; och att anställda motiveras av deras deltagande i att göra sådana förbättringar. På så sätt kan kvalitetscirklar hjälpa ett litet företag att minska kostnaderna, öka produktiviteten och förbättra anställdas moral. Andra potentiella fördelar som kan realiseras av ett litet företag inkluderar större operativ effektivitet, minskad frånvaro, förbättrad anställdas hälsa och säkerhet och ett övergripande bättre arbetsklimat. I sin bok Production and Operations Management, Howard J. Weiss och Mark E. Gershon kallade kvalitetscirklar ” det bästa sättet idag för att uppfylla målet att designa kvalitet till en produkt.”
amerikanska tillverkares intresse för kvalitetscirklar utlöstes av dramatiska förbättringar av japanska varors kvalitet och ekonomiska konkurrenskraft under åren efter andra världskriget. Tyngdpunkten i japanska kvalitetscirklar var på att förhindra att fel uppstår snarare än att inspektera produkter för defekter efter en tillverkningsprocess. Japanska kvalitetscirklar försökte också minimera skrot och stillestånd som berodde på Del-och produktfel. I USA utvecklades quality circle-rörelsen för att omfatta de bredare målen för kostnadsminskning, produktivitetsförbättring, anställdas engagemang och problemlösningsaktiviteter.
bakgrund
kvalitetscirklar var ursprungligen associerade med japansk förvaltnings-och tillverkningsteknik. Introduktionen av kvalitetscirklar i Japan under efterkrigsåren inspirerades av föreläsningarna av W. Edwards Deming (1900-1993), en statistiker för den amerikanska regeringen. Deming baserade sina förslag på erfarenheterna från amerikanska företag som arbetar under krigstid industristandarder. Noterar att den amerikanska ledningen vanligtvis hade gett linjechefer och ingenjörer cirka 85 procent av ansvaret för kvalitetskontroll och linjearbetare endast cirka 15 procent, hävdade Deming att dessa aktier skulle vändas. Han föreslog att omforma produktionsprocesser för att mer fullständigt redogöra för kvalitetskontroll och kontinuerligt utbilda alla anställda i ett företag—från toppen ner—i kvalitetskontrolltekniker och statistisk kontrollteknik. Kvalitetscirklar var det sätt på vilket denna kontinuerliga utbildning skulle äga rum för Produktionsarbetare.
Deming förutspådde att om japanska företag antog systemet med kvalitetskontroller som han förespråkade skulle nationer runt om i världen införa importkvoter på japanska produkter inom fem år. Hans förutsägelse var rättfärdigad. Demings ideer blev mycket inflytelserika i Japan, och han fick flera prestigefyllda utmärkelser för sina bidrag till den japanska ekonomin.
principerna för Demings kvalitetscirklar flyttade helt enkelt kvalitetskontrollen till en tidigare position i produktionsprocessen. I stället för att förlita sig på inspektioner efter produktion för att fånga fel och defekter, försökte kvalitetscirklar att förhindra att fel uppstår i första hand. Som en extra bonus minimerades maskinstopp och skrotmaterial som tidigare inträffade på grund av produktfel. Demings uppfattning att förbättrad kvalitet kan öka produktiviteten ledde till utvecklingen i Japan av konceptet Total Quality Control (TQC), där kvalitet och produktivitet ses som två sidor av ett mynt. TQC krävde också att en tillverkares leverantörer använder sig av kvalitetscirklar.
kvalitetscirklar i Japan var en del av ett system med relativt kooperativa arbetsledningsrelationer, som involverade företagsföreningar och livstidsgarantier för många heltidsanställda. I överensstämmelse med detta decentraliserade, företagsorienterade system tillhandahöll kvalitetscirklar ett sätt på vilket Produktionsarbetare uppmuntrades att delta i företagsfrågor och genom vilka ledningen kunde dra nytta av produktionsarbetarnas intima kunskap om produktionsprocessen. Bara 1980 resulterade förändringar till följd av anställdas förslag i besparingar på 10 miljarder dollar för japanska företag och bonusar på 4 miljarder dollar för japanska anställda.
aktivt amerikanskt intresse för Japansk kvalitetskontroll började i början av 1970-talet, då den amerikanska rymdtillverkaren Lockheed organiserade en rundtur i japanska industrianläggningar. Denna resa markerade en vändpunkt i det tidigare etablerade mönstret, där japanska chefer hade gjort utbildningsresor av industrianläggningar i USA. Lockheeds besök resulterade i en gradvis etablering av kvalitetscirklar i sina fabriker som började 1974. Inom två år uppskattade Lockheed att dess femton kvalitetscirklar hade sparat nästan 3 miljoner dollar, med ett förhållande mellan besparingar och kostnader på sex till en. När Lockheeds framgångar blev kända började andra företag inom flygindustrin anta kvalitetscirklar. Därefter spriddes kvalitetscirklar snabbt över hela den amerikanska ekonomin; 1980 hade över hälften av företagen i Fortune 500 genomfört eller planerat att genomföra kvalitetscirklar.
i början av 1990-talet, USA. National Labor Relations Board (NLRB) gjorde flera viktiga beslut om lagligheten i vissa former av kvalitetscirklar. Dessa beslut baserades på 1935 Wagner Act, som förbjöd företagsföreningar och ledningsdominerade arbetsorganisationer. En NLRB-dom fann att kvalitetsprogram var olagliga som fastställdes av företaget, som innehöll dagordningar som dominerades av företaget och behandlade anställningsvillkoren inom företaget. En annan dom hävdade att ett företags arbetsledningsutskott i själva verket var arbetsorganisationer som används för att kringgå förhandlingar med en fackförening. Som ett resultat av dessa avgöranden uttryckte ett antal arbetsgivarrepresentanter sin oro över att kvalitetscirklar, liksom andra typer av samarbetsprogram för arbetsledning, skulle hindras. NLRB uppgav emellertid att dessa avgöranden inte var allmänna åtal mot kvalitetscirklar och samarbetsprogram för arbetsledning, utan riktade sig specifikt till de berörda företagens praxis.
krav för framgångsrika kvalitetscirklar
i sin bok produktivitetsförbättring: en Guide för småföretag, Ira B. Gregerman skisserade ett antal krav för ett litet företag som överväger användningen av kvalitetscirklar. För det första bör småföretagaren vara bekväm med en deltagande ledningsstrategi. Det är också viktigt att det lilla företaget har goda, kooperativa arbetsledningsrelationer, samt stöd från mellanledare för quality circle-programmet. Småföretagaren måste vara villig och kunna avsätta den tid och de resurser som behövs för att utbilda de anställda som kommer att delta i programmet, särskilt kvalitetscirkelledare och facilitatorer. Det kan till och med vara nödvändigt att anställa externa facilitatorer om tid och expertis inte finns internt. Vissa småföretag kan tycka att det är bra att inrätta en styrgrupp för att ge vägledning och vägledning för kvalitetscirkelaktiviteter. Även om alla dessa krav är uppfyllda kommer det lilla företaget bara att dra nytta av kvalitetscirklar om arbetstagarnas deltagande är frivilligt och om anställda får lite input i valet av problem som ska åtgärdas. Slutligen måste småföretagaren ge tid för kvalitetscirklarna att börja uppnå önskade resultat; i vissa fall kan det ta mer än ett år innan förväntningarna uppfylls.
men framgångsrika kvalitetscirklar erbjuder ett brett utbud av fördelar för småföretag. Till exempel tjänar de till att öka ledningens medvetenhet om anställdas ideer, liksom medarbetarnas medvetenhet om behovet av innovation inom företaget. Kvalitetscirklar tjänar också till att underlätta kommunikation och öka engagemanget bland både arbetskraft och ledning. Genom att öka medarbetarnas tillfredsställelse genom deltagande i beslutsfattandet kan sådana initiativ också förbättra ett litet företags förmåga att rekrytera och behålla kvalificerade medarbetare. Dessutom har många företag tycker att kvalitet cirklar ytterligare lagarbete och minska personalens motstånd mot förändring. Slutligen kan kvalitetscirklar förbättra ett litet företags övergripande konkurrenskraft genom att minska kostnaderna, förbättra kvaliteten och främja innovation.