en projektproffs lever idag i en alltmer virtuell värld, vilket resulterar i behovet av att leda virtuella projekt. Dynamiken i ett fjärrteam kräver att projektledare kommunicerar med sina team annorlunda. I detta dokument presenterar vi den nuvarande situationen och delar bästa praxis och praktiska strategier. Dessa kommer att hjälpa en projektledare att överbrygga kultur -, tids-och språkbarriärerna och hjälpa till att eliminera avståndet mellan virtuella team, båda lag inom en organisation, och de som inkluderar frilansare och partners från olika organisationer.
nyckelord: virtuella team, virtuellt ledarskap
introduktion
virtuella projektgrupper är de där minst en medlem i teamet är avlägsen från de andra. På grund av en kombination av globalisering, outsourcing, användningen av de mest begåvade människorna var de än är baserade, flexibelt arbete och mer, ökar virtuella projekt. Dagens projektledare måste kunna leverera projekt virtuellt, och detta dokument syftar till att hjälpa dem att göra det.
undersökningen
först betraktar vi resultaten från Dr.Penny Pullans undersökning av proffs från hela världen och får en djupare inblick i vad som gör virtuellt arbete till en utmaning för många idag. Sedan, baserat på resultaten, presenterar vi våra kombinerade förslag på bästa praxis och praktiska strategier som dagens projektledare kan tillämpa för att få sina virtuella projekt att fungera.
så låt oss dyka in. Penny körde ett webinar om virtuellt ledarskap med 205 projektproffs i juli 2015 (Pullan, 2015) och fick svar på sina första frågor om detta ämne. Hon öppnade sedan en undersökning med mer detaljerade frågor, som sprang från juli 2015 till februari 2016 med 168 deltagare. Dessa kom från 24 länder, främst Storbritannien med 66%, där Penny är baserat. Andra länder representerade inkluderade Usa (10%), följt av Belgien, Italien, Tyskland, Australien, Schweiz och Finland, runt 2%. Majoriteten av deltagarna arbetar för multinationella företag (60%), många för stora organisationer med mer än 250 anställda (46%), även om det också fanns personer som svarade Från mikroföretag med tio eller färre anställda (18%). Drygt hälften var medlemmar i virtuella team och knappt hälften ledde virtuellt arbete.
deltagarna ombads att markera alla utmaningar med virtuellt arbete som de fann tillämpade på sin situation och att kommentera vad de personligen hade svårt när de arbetade virtuellt. ”Engagerande fjärrdeltagare” stod ut som den största utmaningen, kryssad av 76% av undersökningsdeltagarna.
nästa på listan som utmaningar var en grupp kommentarer, alla rankade på samma sätt:
- saknar dynamik och nyanser av konversation (58%)
- arbeta över tidszoner (56%)
- arbeta i olika kulturer (56%)
- bygga förtroende (55%)
dessa är viktiga frågor för projektledare, särskilt när det handlar om små detaljer om projekt.
nästa gruppering ingår:
- övervakning av utfört arbete (47%)
- olika förståelse av samma term eller ord (44%)
- upptäcka och hantera konflikter (42%)
- jag får inte spendera mycket tid med avlägsna människor och så känner jag inte dem såväl som lokala teammedlemmar (42%)
- arbeta på olika språk (41%)
- använda teknik (41%)
undersökningen frågade sedan vad som var de saker som fick virtuella team att arbeta mer produktivt tillsammans. Svaren var fri form och det mest populära svaret var överlägset möte ansikte mot ansikte, antingen en gång i början av projektet, en gång om året, eller mer regelbundet. Andra vanliga förslag inkluderade:
- regelbunden, tydlig kommunikation, utan långa luckor mellan
- tydliga roller och ansvar
- användningen av mötesagendor
- att vara tydlig om hur laget kommer att arbeta tillsammans i möten och övergripande
- delad vision, resultat och känsla av syfte
- en öppen lagkultur, där varje person lyssnade till och kunna be om hjälp från de andra
- tid att lära känna varandra och bygga rapport och förtroende
- förstå varje teammedlems perspektiv och hur de föredrar att arbeta
- teknik bör vara lätt att använda och upp till utmaningen
- användningen av video över ljud ensam
- utbredd användning av skärmdelningsteknik
- användningen av ett gemensamt arkiv som alla enkelt kan komma åt
intressant, medan vissa människor föredrog att använda telefonen, föredrog andra att använda snabbmeddelanden. Kanske var dessa människor från olika generationer? Annat än på denna punkt var feedbacken mycket konsekvent.
strategier för framgång
som vi har sett är framgångsrika team de där medlemmarna är engagerade och de samarbetar och litar på varandra och arbetar effektivt för att uppnå sitt lags vision och resultat. Virtuella team tillåter organisationer att använda de bästa människorna, med lämpliga färdigheter och talanger, var de än befinner sig i världen. Många virtuella team inkluderar anställda i outsourcade partnerföretag och frilansare (EFIP, 2013) (FUED, 2014). Att bygga förtroende och utveckla samarbete på distans och över gränserna för kultur, språk, organisation, tidszoner och generationer kan dock vara en utmaning!
visst kan vår 21-talets teknik hjälpa till. e-post, snabbmeddelanden, telefon-och videokonferenser, möjligheten att dela skärmar med varandra och samarbetsprogramvara som stöder kommunikation och ger informationsförråd är verkligen till hjälp. Men även med all denna teknik är kommunikationen tuff jämfört med ett effektivt ansikte mot ansikte, som kan komma ikapp med varandra genom att gå över till varandras skrivbord. Alltför ofta är feedback från kollegor långsam och kommunikation är svår. Utan omedelbar återkoppling av kroppsspråk är det mer troligt att människor misstolkar information, vilket kan leda till missförstånd i en virtuell miljö.
låt oss utforska några bästa metoder som hjälper projektledare att bli effektiva virtuella ledare.
kör effektiva virtuella möten från början
virtuella teammöten är kärnan i stora virtuella team och dåliga möten påverkar verkligen produktiviteten. I undersökningen var den viktigaste utmaningen för projektledare att engagera avlägsna deltagare. Regelbunden kontakt mellan avlägsna kollegor hjälper dem att känna sig del av teamet, men effektiva och engagerande möten behöver mer.
tydliga arbetssätt som överenskommits i början av mötet hjälper alla att veta hur de ska arbeta effektivt tillsammans. Vanligtvis inkluderar dessa att ange ditt namn när du bidrar och se till att människor stänger av om de befinner sig i en bullrig miljö, så att alla som deltar kan höra bra.
en annan användbar strategi för virtuella möten är att undersöka människor. Polling innebär att deltagarna i sin tur frågar efter sina kommentarer. Penny gör detta ett par gånger i hennes en timmes konferenssamtal, ofta på cirka tjugo minuter och fyrtio minuter in i samtalet. Det hjälper verkligen att informera dina egna deltagare i början av ditt virtuella möte att du kommer att göra detta, eftersom människor då är mycket mindre benägna att mentalt kolla in och göra andra saker.
sakta ner för att påskynda
medan det är frestande att tävla framåt, saktar ner ger projektledare tid att förstå vad som behövs, vad som får varje teammedlem att kryssa, hur saker fungerar och vad som kan hjälpa laget att fungera sömlöst. Det är verkligen bra att ta tid i förväg för att bygga ett team charter som en grupp och komma överens om hur laget kommer att fungera tillsammans, därigenom undvika många fallgropar framåt. En gemensam vision och mål, med gemensamma mål och ett starkt syfte, hjälper teammedlemmarna att hitta sin plats och arbeta tillsammans med sina virtuella kollegor.
genom att sakta ner framåt så här i en virtuell miljö har lagledaren lagt grunden för att laget i slutändan ska gå vidare till effektivare och snabbare projektleverans.
kommunicera för att engagera ditt TEAM
projektledare är redan bekanta med användningen av kommunikationsplaner för intressenter i sina projekt. Det är vettigt att ta så mycket omsorg i planeringen kommunikation inom sina virtuella team. Baserat på varje teammedlems individuella behov och preferenser bör denna plan också överväga hur teammedlemmar interagerar under projektets gång. Det bör också omfatta teknik, både för virtuella möten och samarbetsverktyg för att dela information och lagra dokument. Se till att tekniken uppfyller teamets krav och är lätt att använda. Användbara alternativ inkluderar möjligheten att göra inspelningar så att människor kan komma ikapp om de missar möten. Kom ihåg att få input från ditt team och uppdatera din plan när ditt projekt utvecklas.
i ditt virtuella arbete hjälper det att använda flera strategier för att engagera människor. Använd berättelser, bilder och bilder av teammedlemmarnas ansikten för att hjälpa människor att hålla sig engagerade.
Bygg individuella kontakter med ditt TEAM
en del av din kommunikation med ditt team kommer att omfatta en-till-en-interaktion med medlemmarna i laget. Ta dig tid att lyssna på människors oro och hjälpa dem att övervinna problem som de står inför. Detta kommer att hjälpa människor att engagera sig i ditt projekt och prioritera det bland de många uppgifter de behöver för att slutföra. Det hjälper till att bygga förtroende, båda sätten! Ibland kan en personlig touch som ett handskrivet kort för att säga ”tack” vara mycket kraftfullt för att få människor att känna sig uppskattade och en del av ditt team.
använd VIDEO
en viktig utmaning för människor i Pennys undersökning var ”miste om dynamik och nyanser av konversation.”Ett sätt att engagera människor och få så mycket av kroppsspråket och nyanserna i konversationen som möjligt är att använda möten ansikte mot ansikte när det är möjligt. Dessa behöver inte colocated men kan uppnås genom video. Detta hjälper människor att se vad du menar och hjälper dig att plocka upp så mycket av kommunikationen som du kan.
håll ögonen och öronen öppna för konflikt
konflikt verkar vara mer sannolikt i virtuella lag än colocated lag, ofta på grund av en bredare mångkulturell mix och geografisk separation (Lui et al., 2008) (Mortensen & Hinds, 2001). I samlokaliserade team är det lättare att se en konflikt uppstå och att prata med de inblandade individerna för att lösa problemen. I ett avlägset team, om inte projektledaren är uppmärksam på konflikter, kommer det sannolikt att växa obemärkt och orsaka problem! Även om det kan vara frestande att ignorera konflikter och låtsas att det inte händer, behöver virtuell konflikt snabb uppmärksamhet, utan vilken den kommer att växa ur kontroll.
vet vad du vill ha när du rekryterar virtuella teammedlemmar både inom och utanför din ORGANISATION
virtuella projektledare kanske kan rekrytera teammedlemmar från hela världen, ta in utomstående såväl som interna resurser. För att kunna välja rätt person för rollen måste projektledare eller deras HR-kollegor ha ett bra grepp om den kunskap, erfarenhet och personliga egenskaper som behövs för sitt team, liksom de specifika färdigheter som behövs. Håll utkik efter människor som kommer att kunna kommunicera väl över kulturer och kommer att vara flexibel för att arbeta över tidszoner om du behöver detta. Det kan vara bra att ha vissa reserver tillgängliga för att täcka riskerna framöver.
kom ihåg att utveckla dina teammedlemmar
för framgångsrika projekt är det vettigt att hjälpa dina teammedlemmar att utveckla sina färdigheter för framtiden såväl som för ditt eget projekt. Känna till deras nuvarande färdigheter och deras potential och försöka hjälpa dem att förverkliga och tillämpa sina talanger.
Sammanfattningsvis
i det här dokumentet har du hört synpunkter från ett stort antal projektledare och våra tankar om praktiska strategier för dos och don ’ ts av virtuella team. Vi önskar er allt gott i framtiden, som kommer att innehålla ett ökande antal virtuella team. Vi hoppas att du kommer att kunna omsätta våra ideer i praktiken för att hjälpa dig att få rätt personer i dina virtuella team och att arbeta effektivt tillsammans.
om författarna
Penny Pullan, PhD, PMP, director of Making Projects Work Ltd, hjälper människor över branscher som kämpar med knepiga projekt (riskabla, tvetydiga krav, virtuella team och urkopplade intressenter). Pennys bok om virtuellt ledarskap kommer ut i år. Andra böcker fokuserar på att underlätta risk, affärsanalys och ledarskap. Hennes kongress sessioner är utmanande och roligt, och hon hoppas att lite av det kommer över till läsarna av detta papper.
Evi Prokopi, MA, är certifierad arbetsplatsbedömare, specialiserar sig på projekthantering för Fortune 100-företag och arbetar som programhanteringskonsult för Palo Alto Networks, en projektledningsdiplombedömare för Paradigma Solutions och en projektledningsutbildare för Lloyd ’ s Register. Hon reser mycket och arbetar med människor från nästan alla kontinenter, vilket gör henne till en mångkulturell expert.
ANSLUT MED OSS!
 |
Penny Pullan Evi Prokopi |
| |  @ pennypullan |
| |
få projekt att fungera |
| |
Penelope Pullan Evi Prokopi |
European Forum of Independent Professionals (EFIP). (2013). Framtida arbete: ökningen av Europas oberoende yrkesverksamma (Ipros). Hämtad från http://wp.efip.org/wp-content/uploads/2014/03/Future_Working_Full_Report.pdf
Freelancers Union & Elance-Desk. (2014). En nationell undersökning av den nya arbetskraften och frilansar i Amerika. Hämtad från http://fu-web-storage-prod.s3.amazonaws.com/content/filer_public/c2/06/c2065a8a-7f00-46db-915a-2122965df7d9/fu_freelancinginamericareport_v3-rgb.pdf
Liu, Y., Luo, M., & Wei, X. (2008). Effekterna av kulturell mångfald, konflikt och konflikthantering på prestanda i globala virtuella team. 4: e IEEE International Conference on Wireless Communications, Networking and Mobile Computing, Dalian, Kina.
Mortensen, M., & Hinds, P. (2001). Konflikt och delad identitet i geografiskt distribuerade team. International Journal of Conflict Management, 12 (3), 212-238.
Projektledningsinstitut. (2013). En guide till projektledning kroppen av kunskap (PMBOK i Brasilien guide) – femte upplagan. Newtown Square, PA: författare.
Pullan, P. (2015). Ledande virtuellt projektarbete. Hämtad från https://www.apm.org.uk/news/webinar-recording-penny-pullan-talks-through-leading-virtual-projects Princes Risborough, Bucks, England: förening för projektledning.
Pullan, P (2016) virtuellt ledarskap: praktiska strategier för att få ut det bästa av virtuellt arbete och virtuella team. London: Kogan Sida