ledarskap inom hälso-och sjukvård och folkhälsa

”en del av ett effektivt ledarskap är att ta hand om och stödja varandra, även när det finns konflikter eller meningsskiljaktigheter.”- Ty Howard

introduktion
konflikt kan uppstå mellan människor eller inom grupper i alla slags situationer. På grund av det stora utbudet av skillnader mellan människor kan bristen på konflikt signalera frånvaron av effektiv interaktion. Konflikt bör inte betraktas som bra eller dåligt, utan det kan ses som en nödvändighet att hjälpa till att bygga meningsfulla relationer mellan människor och grupper. Medlen och hur konflikten hanteras kommer att avgöra om den är produktiv eller förödande. Konflikt har potential att skapa positiva möjligheter och framsteg mot ett gemensamt mål, men konflikter kan också förstöra relationer och leda till negativa resultat ((Kazimoto, 2013; Fisher, 2000; Evans, 2013).

dagens sjukvårdsledare lär sig att leda förändring, utveckling och omvandling i organisationer. Ledarskap kan beskrivas som förmågan att betona strävan efter mål och motivera andra att driva dem också. Northhouse säger att ledarskap är en process där en individ påverkar en grupp individer för att uppnå ett gemensamt mål (Northhouse, 2016). Andra karakteriserar ledarskap som förmågan att inspirera förtroende, bygga relationer, uppmuntra anhängare.

en underrapporterad aspekt som inte ofta diskuteras bland ledarskapskvaliteter är förmågan att hantera konflikter (Guttman, 2004). Guttman förklarar att det kan finnas två skäl till varför det finns lite erkännande av konflikthantering i Ledare. En kallas rationalistisk felaktighet, och Guttman förklarar att det mesta av den tillgängliga litteraturen fokuserar på att beväpna ledare med alla nödvändiga ledarskapskoncept och framgång kommer bara att följa, nästan som om det antas att Ledare automatiskt kommer att veta hur man hanterar konflikter. För det andra förklarar Guttman att ledare kan ha en fatalistisk inställning till konflikt. Ledare kan se på konflikt som en situation som aldrig kommer att lösas, så varför bry sig om att ta itu med det? Vi bör fokusera på vad som kan åtgärdas och ändras (Guttman, 2004).

konflikthantering är en färdighet som ledare måste kunna anställa när det behövs för att främja en produktiv arbetsmiljö (Guttman, 2004). Det finns en insikt om att konflikthantering bör vara en färdighet som ledare måste prioritera lärande och mastering (Kazimoto, 2013). En ledares oförmåga att hantera konflikter leder inte bara till negativa resultat utan kan också undergräva ledarens trovärdighet (Kazimoto, 2013). Om en ledare kan skapa en atmosfär av samarbete och främja lagarbete, vilket gör det klart att detta är hans/hennes värdesystem, finns det en sannolikhet att detta värdesystem kommer att antas av hela organisationen (Guttman, 2004). Därför är det mycket viktigt att vi diskuterar och adresserar konflikthantering som en ledarskapsförmåga.

detta kapitel kommer att diskutera definitionen av konflikt och dess källor, beskriva konflikthantering och lösning, och diskutera en guide för ledare att använda för att hjälpa dem att effektivt hantera och lösa konflikter. Vi diskuterar de olika typer av konflikter som kan existera och beskriver de olika konflikthanteringslägen som kan användas för att ta itu med dem. Slutligen kommer vi att analysera förhållandet mellan ledarskap och konflikthantering genom en litteraturöversikt. Genom att läsa detta kapitel hoppas jag att läsarna kommer att förstå konflikt, den roll det spelar inom lag och organisationer och vikten av att utveckla konflikthanteringsförmåga för ledare.

definiera konflikt
vad är konflikt? Svaret på denna fråga varierar beroende på källan. Webster Dictionary definierar konflikt som ” den konkurrerande eller motsatta verkan av inkompatibler: ett antagonistiskt tillstånd eller handling.”För vissa kan definitionen av konflikt innebära krig, militär kamp eller politisk tvist. För andra innebär konflikt en oenighet som uppstår när två eller flera personer eller parter strävar efter ett gemensamt mål. Konflikt betyder olika saker för olika människor, vilket gör det mycket svårt att komma fram till en universell eller sann definition. För att komplicera detta ytterligare, när en part kan känna att de befinner sig i en konfliktsituation, kan den andra parten tro att de bara är i en enkel diskussion om olika åsikter (Fisher, 2000; Evans, 2013; Conflict, 2011).

för att fullt ut förstå konflikt och hur man hanterar det måste vi först upprätta en definition som gör det möjligt för oss att effektivt diskutera konflikthantering och dess användning av dagens ledare. Konflikt kan beskrivas som en oenighet mellan två enheter som kan framställas av antagonism eller fientlighet. Detta drivs vanligtvis av oppositionen från en part till en annan för att nå ett mål som skiljer sig från det andra, även om båda parter arbetar mot ett gemensamt mål (Fisher, 2000; Evans, 2013). För att hjälpa oss att bättre förstå vad konflikt är, måste vi analysera dess möjliga källor. Enligt den amerikanska psykologen Daniel Katz kan konflikter uppstå från 3 olika källor: ekonomisk, värde och makt. (Evans, 2013)

• ekonomisk konflikt innebär konkurrerande motiv för att uppnå knappa resurser. Denna typ av konflikt uppstår vanligtvis när varje parts beteende och känslor syftar till att öka sin egen vinst. Varje part som deltar kan komma i konflikt som ett resultat av att de försöker uppnå det mesta av dessa resurser. Ett exempel på detta är när fackliga och administrativa konflikter om hur man delar upp och distribuerar företagsfonder (Fisher, 2000; Evans, 2013).
• Värdekonflikt innebär inkompatibilitet i livets sätt. Denna typ av konflikt inkluderar de olika preferenser och ideologier som människor kan ha som sina principer. Denna typ av konflikt är mycket svår att lösa eftersom skillnaderna är trosbaserade och inte faktabaserade. Ett exempel på detta demonstreras i internationellt krig där varje sida hävdar sin egen uppsättning övertygelser (Fisher, 2000; Evans, 2013).
• Maktkonflikt uppstår när varje part försöker utöva och behålla sitt maximala inflytande i förhållandet och den sociala miljön. För att den ena parten ska ha inflytande över den andra måste den ena parten vara starkare (i termer av inflytande) än den andra. Detta kommer att resultera i en maktkamp som kan sluta med att vinna, förlora eller ett dödläge med kontinuerlig spänning mellan båda parter. Denna typ av konflikt kan uppstå mellan individer, grupper eller nationer. Denna konflikt kommer att spela in när en part väljer att ta en maktinriktning till förhållandet. Nyckelordet här är ” väljer.”Maktkonflikten är ett val som görs av en part för att utöva sitt inflytande på den andra. Det är också viktigt att notera att makten kan komma in i alla typer av konflikter eftersom parterna försöker kontrollera varandra (Fisher, 2000; Evans, 2013).

enligt Ana Shetach, en organisationskonsult inom teamprocess och utveckling, kan konflikter vara ett resultat av alla aspekter som attityd, ras, kön, utseende, utbildning, åsikter, känslor, religion och kulturer. Konflikter kan också uppstå på grund av skillnader i värden, anknytningar, Roller, positioner och status. Även om det verkar som om det finns ett stort antal källor för konflikt, är de flesta konflikter inte av ren typ och är vanligtvis en blandning av flera källor (Shetach, 2012).

konflikt är en oundviklig del av livet och förekommer naturligt under våra dagliga aktiviteter. Det kommer alltid att finnas skillnader i åsikter eller meningsskiljaktigheter mellan individer och/eller grupper. Konflikt är en grundläggande del av den mänskliga erfarenheten och kan påverka våra handlingar eller beslut på ett eller annat sätt. Det ska inte ses som en åtgärd som alltid leder till negativa resultat utan som en möjlighet till lärande och tillväxt som kan leda till positiva resultat. Vi kan nå positiva resultat genom effektiv konflikthantering och lösning, som kommer att diskuteras mer detaljerat senare i kapitlet (Evans, 2013).

eftersom konflikter kan leda till känslor som kan göra en situation obekväm, undviks det ofta. Känslor som skuld, ilska, ångest och rädsla kan vara ett direkt resultat av konflikt, vilket kan få individer att undvika allt tillsammans. Konflikt kan vara bra och att undvika det för att bevara ett falskt intryck av harmoni kan orsaka ännu mer skada (Loehr, 2017a). Om vi analyserar CPP Global Human Capital Report ser vi bevis för att konflikter kan leda till positiva resultat inom arbetsmiljön. Detta forskningsprojekt frågade 5000 individer om deras erfarenheter av konflikter i arbetsmiljön. De rapporterade att som ett resultat av konflikt:

• 41% av de svarande hade bättre förståelse för andra
• 33% av de svarande hade förbättrade arbetsrelationer
• 29% av de svarande hittade en bättre lösning på ett problem
• 21% av de svarande såg högre prestanda i laget
• 18% av de svarande kände ökad motivation (CPP Global Human Capital Report, 2008)

baserat på denna rapport kan vi dra slutsatsen att konflikter kan leda till positiva resultat och ökad produktivitet, beroende på själva konflikten (Loehr, 2017a). Cirka 76% av de svarande rapporterade att konflikt resulterade i någon typ av positivt resultat. Detta talar volymer till ideologin att konflikt på arbetsplatsen är något som bör välkomnas och inte undvikas (CPP Global Human Capital Report, 2008).

konflikt kan uppstå på olika sätt i den mänskliga erfarenheten, oavsett om det är inom ett själv mellan olika ideer eller mellan människor. Även om detta kapitel kommer att fokusera på konflikten på social nivå är det viktigt att vi granskar alla olika konfliktnivåer som kan finnas. Konfliktnivåerna som vi kommer att diskutera inkluderar interpersonell, intrapersonell, intergrupp och intragrupp konflikt (Loehr, 2017a; Fisher, 2000; Evans, 2013).

Konfliktnivåer

• interpersonell konflikt. Denna konfliktnivå uppstår när två individer har olika mål eller tillvägagångssätt i sin relation. Varje individ har sin egen typ av personlighet, och på grund av detta kommer det alltid att finnas skillnader i val och åsikter. Kompromiss är nödvändig för att hantera denna typ av konflikt och kan så småningom leda till personlig tillväxt och utveckla relationer med andra. Om interpersonell konflikt inte behandlas kan den bli destruktiv till den punkt där en medlare (ledare) kan behövas (Loehr, 2017a; Fisher, 2000; Evans, 2013).
• Intrapersonell Konflikt. Denna nivå av konflikt uppstår inom en individ och sker inom personens sinne. Detta är en fysiologisk typ av konflikt som kan involvera tankar och känslor, önskningar, värderingar och principer. Denna typ av konflikt kan vara svår att lösa om individen har problem med att tolka sina egna inre strider. Det kan leda till symtom som kan bli fysiskt uppenbara, såsom ångest, rastlöshet eller till och med depression. Denna konfliktnivå kan skapa andra konfliktnivåer om individen inte kan komma till en lösning på egen hand. En individ som inte kan komma överens om sina egna inre konflikter kan låta detta påverka deras relationer med andra individer och därför skapa interpersonell konflikt. Vanligtvis är det bäst för en individ som hanterar intrapersonell konflikt att kommunicera med andra som kan hjälpa dem att lösa sin konflikt och hjälpa till att lindra dem av situationen (Loehr, 2017a; Fisher, 2000; Evans, 2013).
• Intergruppskonflikt. Denna konfliktnivå uppstår när två olika grupper eller lag inom samma organisation har en oenighet. Detta kan vara ett resultat av konkurrens om resurser, skillnader i mål eller intressen eller till och med hot mot gruppidentitet. Denna typ av konflikt kan vara mycket destruktiv och eskalera mycket snabbt om den inte löses effektivt. Detta kan i slutändan leda till höga kostnader för organisationen. Å andra sidan kan intergruppskonflikt leda till anmärkningsvärda framsteg mot ett positivt resultat för organisationen om den hanteras på lämpligt sätt (Loehr, 2017a; Fisher, 2000; Evans, 2013).
• Konflikt Inom Gruppen. Denna konfliktnivå kan uppstå mellan två individer som är inom samma grupp eller lag. I likhet med interpersonell konflikt är oenigheter mellan teammedlemmar vanligtvis ett resultat av olika personligheter. Inom ett team kan konflikter vara mycket fördelaktiga eftersom det kan leda till framsteg för att uppnå lagmål och mål. Men om intragruppskonflikt inte hanteras korrekt kan det störa hela lagets harmoni och resultera i långsammare produktivitet (Loehr, 2017a; Fisher, 2000; Evans, 2013).

oavsett vilken konfliktnivå som äger rum finns det flera metoder som kan användas för att hantera konflikter. Och med de till synes oändliga utlösarna för konflikt är konflikthantering en ständig utmaning för ledare. För att hjälpa till att ta itu med detta kommer vi nästa gång att diskutera vad konflikthantering är och sedan undersöka ledarskapets roll i konflikthantering och lösning.

konflikthantering
konflikthantering kan definieras som processen att minska negativa resultat av konflikt samtidigt som de positiva ökar. Effektivt hanterade konflikter kan leda till en lösning som kommer att resultera i positiva resultat och produktivitet för laget och/eller organisationen (Loehr, 2017b; Evans, 2013). Ledare måste kunna hantera konflikter när det inträffar, och deras förmåga att hantera dem är avgörande för framgången för de involverade individerna och/eller lagen (Guttman, 2004). Det finns flera modeller tillgängliga för ledare att använda när de bestämmer sitt konflikthanteringsbeteende. Så var börjar ledare när de vill känna igen sina egna konflikthanteringsstilar? I det här avsnittet kommer vi att täcka en populär metod för konflikthanteringsstilar, Thomas-Kilmann Conflict Mode-instrumentet, som hjälper oss att svara på denna fråga (Loehr, 2017b; Evans, 2013).

Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument (TKI)
Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument är ett bedömningsverktyg som hjälper till att mäta en individs beteende i konfliktsituationer. Bedömningen tar mindre än 15 minuter att slutföra och ger feedback till en individ om hur effektivt de kan använda fem olika konflikthanteringslägen. TKI hjälper ledare att förstå hur individuell eller lagdynamik påverkas av var och en av lägena, samt att hjälpa ledare att bestämma vilket läge som ska användas i olika konfliktsituationer (Kilmann & Thomas, nd).

TKI bygger på två dimensioner av beteende som hjälper till att karakterisera de fem olika konflikthanteringslägena. Den första dimensionen är assertivitet, och detta beskriver i vilken utsträckning en person kommer att försöka uppfylla sina egna bekymmer. Den andra är samarbete, och detta beskriver i vilken utsträckning en person kommer att försöka uppfylla andras oro. De fem konflikthanteringslägena faller inom en skala av självsäkerhet och samarbetsförmåga som visas i figuren nedan. De inkluderar: undvika, tillmötesgående ,tävla, samarbeta och kompromissa (Loehr, 2017b; Kilmann & Thomas, nd).

(source:killmanndiagnostics.com)

TKI fem Konflikthanteringslägen (undvika, rymma, tävla, samarbeta och kompromissa)
undvika
detta läge är låg självsäkerhet och låg kooperativ. Ledaren drar sig ur konflikten, och därför vinner ingen. De förföljer inte sina egna bekymmer eller andras bekymmer. Ledaren kan hantera konflikten i en passiv attityd i hopp om att situationen bara ”löser sig själv.”I många fall kan det vara effektivt och fördelaktigt att undvika konflikter, men å andra sidan förhindrar det att frågan löses och kan leda till större problem. Situationer när detta läge är användbart inkluderar: när känslor är förhöjda och alla inblandade behöver tid att lugna sig så att produktiva diskussioner kan äga rum, är frågan av låg betydelse, teamet kan lösa konflikten utan deltagande från ledarskap, det finns viktigare frågor som måste åtgärdas, och fördelen med att undvika konflikten uppväger fördelen med att ta itu med den. Detta läge ska inte användas när konflikten behöver lösas i rätt tid och när orsaken till att ignorera konflikten är just det (Loehr, 2017a; Mediate.com; Kilmann & Thomas, nd).

tillmötesgående
detta läge är låg självsäkerhet och hög samarbete. Ledaren ignorerar sina egna bekymmer för att uppfylla andras bekymmer. De är villiga att offra sina egna behov för att ”hålla freden” inom laget. Därför förlorar ledaren och den andra personen eller partiet vinner. Detta läge kan vara effektivt, eftersom det kan ge en omedelbar lösning på problemet men kan också avslöja ledaren som en ”dörrmatta” som kommer att rymma alla som orsakar konflikt. Situationer när det här läget är användbart inkluderar: när en individ inser att de har fel och accepterar en bättre lösning, när frågan är viktigare för den andra personen eller partiet som kan ses som en bra gest och bygger sociala krediter för framtida bruk, när skador kan uppstå om ledaren fortsätter att driva sin egen agenda, när en ledare vill låta laget utvecklas och lära av sina egna misstag, och när harmoni måste upprätthållas för att undvika problem inom laget. Detta läge bör inte användas när resultatet är avgörande för teamets framgång och när säkerhet är en absolut nödvändighet för att lösa konflikten (Loehr, 2017b; Mediate.com; Kilmann & Thomas, nd).

konkurrerande
detta läge är hög assertivitet och lågt samarbete. Ledaren uppfyller sina egna bekymmer på bekostnad av andra. Ledaren använder all lämplig makt de har för att vinna konflikten. Detta är ett kraftfullt och effektivt konflikthanteringsläge och kan vara lämpligt och nödvändigt i vissa situationer. Missbruk av detta läge kan leda till ny konflikt; därför måste ledare som använder detta konflikthanteringsläge vara uppmärksamma på denna möjlighet så att de kan nå en produktiv lösning. Situationer när detta läge är användbart inkluderar: ett omedelbart beslut behövs, ett resultat är kritiskt och kan inte äventyras, starkt ledarskap måste demonstreras, impopulära åtgärder behövs, när företag eller organisations välfärd står på spel och när egenintressen måste skyddas. Detta läge bör undvikas när: relationer är ansträngda och kan leda till vedergällning, resultatet är inte särskilt viktigt för ledaren, det kan leda till försvagat stöd och engagemang från anhängare ,och när ledaren inte är mycket kunnig om situationen (Loehr, 2017b; Mediate.com; Kilmann & Thomas, nd).

samarbeta
detta läge är hög självsäkerhet och hög samarbete. I det här läget vinner både individer eller lag konflikten. Ledaren arbetar med teamet för att säkerställa att en resolution uppfylls som uppfyller båda deras bekymmer. Detta läge kommer att kräva mycket tid, energi och resurser för att identifiera de underliggande behoven hos varje part. Detta läge beskrivs ofta som” att sätta en ide ovanpå en IDE ” för att hjälpa till att utveckla den bästa lösningen på en konflikt som kommer att tillfredsställa alla inblandade parter. Den bästa lösningen i detta läge är vanligtvis en lösning på konflikten som inte skulle ha producerats av en enda individ. Många ledare uppmuntrar samarbete eftersom det inte bara kan leda till positiva resultat, men ännu viktigare kan det leda till starkare lagstruktur och kreativitet. Situationer när detta läge är användbart inkluderar: de berörda parternas oro är för viktiga för att äventyras, för att identifiera och lösa känslor som har stört lagdynamiken, förbättra lagstrukturen och engagemanget, att slå samman ideer från individer med olika synpunkter på en situation och när målet är att lära sig. Detta läge bör undvikas i situationer där tid, energi och resurser är begränsade, ett snabbt och viktigt beslut måste fattas, och konflikten i sig är inte värt tid och ansträngning (Loehr, 2017b; Mediate.com; Kilmann & Thomas, nd).

kompromissa
detta läge är måttlig självsäkerhet och måttlig kooperativ. Det beskrivs ofta som att” ge upp mer än man skulle vilja ” för att varje individ ska få sina bekymmer delvis uppfyllda. Detta kan ses som en situation där ingen person vinner eller förlorar, utan snarare som en acceptabel lösning som nås genom att antingen dela upp skillnaden mellan de två positionerna, handelsproblem eller söka en mellanklass. Ledare som använder detta konflikthanteringsläge kanske kan producera acceptabla resultat men kan sätta sig i en situation där teammedlemmarna kommer att dra nytta av dem. Detta kan vara ett resultat av att laget vet att deras ledare kommer att kompromissa under förhandlingarna. Kompromisser kan också leda till ett mindre optimalt resultat eftersom mindre ansträngning behövs för att använda detta läge. Situationer när detta läge är effektivt inkluderar: ett tillfälligt och / eller snabbt beslut till en komplex fråga behövs, organisationens välfärd kommer att dra nytta av båda parternas kompromiss, båda parter har lika makt och rang, när andra former av konflikthantering inte fungerar och när målen är måttligt viktiga och inte värda tid och ansträngning. Detta läge bör undvikas när partiell tillfredsställelse av varje parts oro kan leda till spridning av frågan eller när en ledare inser att deras lag utnyttjar sin kompromissstil (Loehr, 2017b; Mediate.com; Kilmann & Thomas, nd).

personliga reflektioner om Thomas-Kilmann Conflict Mode-instrumentet
jag valde TKC-instrumentet eftersom jag kände att det omfattade alla aspekter av konfliktbeteende och gör ett grundligt jobb med att förklara dessa beteenden. Jämfört med andra modeller är TKI-modellen också mer specifik i beskrivningen av konfliktbeteenden. TKI-modellen har funnits i över 30 år, och jag tycker att det gör ett mycket bra jobb att bryta ner en komplex teori om konfliktstilar till ett format som lätt kan förstås och kan användas av vem som helst.

ledare ska kunna använda alla fem konflikthanteringslägen och bör inte begränsa sig till att bara använda ett läge under konflikttider (Loehr, 2017b). Ledare måste kunna anpassa sig till olika konfliktsituationer och känna igen vilken typ av konflikthanteringsläge som är bäst att använda med tanke på den aktuella konflikten (Mediate.com). användningen av dessa lägen kan resultera i positiva eller negativa resolutioner och det är absolut nödvändigt att dagens ledare förstår hur man effektivt använder dem (Loehr, 2017b; Mediate.com; Kilmann & Thomas, nd).

ledarskap och konflikthantering
ledarens roll i hanteringen av konflikter kan ha en betydande inverkan på hur de löses på arbetsplatsen eller organisationen. Ledare spenderar cirka 24% av sin tid på att lösa konflikter, men processen för att närma sig konflikthantering hänför sig till stor del till deras ledarstil (Guttman, 2004). Ledare som använder konflikthanteringsförmåga kan ge vägledning och riktning mot konfliktlösning. Ett gemensamt drag hos ledare är att de kan bygga team som fungerar bra tillsammans och hjälpa till att sätta tonen för organisationen. De måste kunna underlätta konfliktlösning genom effektiv konflikthantering (Guttman, 2004; Doucet, Poitras & Chenevert, 2009).

Ledare uppvisar en mängd olika egenskaper och egenskaper som gör att de kan vara bra ledare, men hjälper det dem när det gäller konflikthantering? Jag tror att det gör det. Samma egenskaper kan hjälpa ledare att hantera konflikter. Förmågan att känna igen sin egen ledarstil kommer i slutändan att hjälpa till att beskriva hur en ledare hanterar konflikter. Peter Northhouse säger att ” det är upp till ledaren att bedöma vilka åtgärder, om någon, behövs och sedan ingripa med den specifika ledarskapsfunktionen för att möta efterfrågan på situationen.”För att vara en effektiv ledare måste man svara med den åtgärd som krävs av situationen” (Northhouse, 2016). Jag anser att detta visar att en ledares jobb är att analysera en konflikt och underlätta situationen för att producera en lösning som kan vara positiv och produktiv. Northhouse försäkrar oss om att någon ledare kan dra nytta av hans/hennes ledarskapsförmåga för att använda lämpliga konflikthanteringsstrategier (Northhouse, 2016).

en studie utförd av Zhang et al. analyserade förhållandet mellan transformerande ledarskap och konflikthantering. Zhang et al. tittade på hur transformerande ledarskap påverkar teamkoordinering och prestanda genom konflikthantering. Vad de fann var att transformationsledare som använde konflikthanteringsmetoder kunde påverka sina lag för att skapa starkare identiteter, diskutera deras oenigheter och frustrationer utåt och utarbeta lösningar som gynnade laget (Zhang, Cao, Tjosvold, 2011). Jag anser att denna studie hjälper till att bekräfta att ledare måste kunna ha konflikthanteringsförmåga för att effektivt driva ett produktivt team och organisation. Denna studie visar också att det kan finnas en möjlighet att vissa ledarstilar är mer effektiva vid konflikthantering. Detta är inte bestämt men förhoppningsvis kommer det att göras fler studier för att bestämma detta.

tidigare i kapitlet diskuterade vi de olika typerna av konflikthanteringslägen som ledare kan ha, men det är också nödvändigt att kortfattat diskutera ledarskapsförmåga och beteenden som behövs för att effektivt hantera konflikter. Ledarskapsförmåga som behövs för att vara effektiva vid konflikthantering kan kategoriseras för att visa vilka färdigheter som matchar fem av TKI-konflikthanteringslägena. Undvikande läge kräver ledarskapsförmåga som: för att kunna dra sig ur en konflikt eller kringgå frågor, har förmågan att lämna frågor olösta, och att ha en känsla av timing. Det tillmötesgående läget kräver färdigheter som: att kunna lyda order, ställa dina egna bekymmer åt sidan, osjälviskhet och förmågan att ge efter för det större goda. Det konkurrerande läget kräver färdigheter som: stå din mark, debattera, använda inflytande, ange din position tydligt och betona dina känslor. Samarbetsläget kräver färdigheter som: aktivt lyssnande, identifiering av problem, analys av input och konfrontation. Kompromissläget kräver färdigheter som: förhandla och hitta mellangrunden, göra eftergifter och bedöma värde (Kilmann & Thomas, nd; förstå konflikt och konflikthantering, nd). Beteenden som gör det möjligt för ledare att vara effektiva vid konflikthantering inkluderar (Guttman, 2004):

• var uppriktig. Ledare kan inte tveka att lägga frågor på bordet för att diskuteras
• vara mottaglig. Ledare måste se till att teammedlemmarna förstår att det är ok för konflikt att existera och att allas åsikt kommer att diskuteras
• Depersonalize. Ledare måste kunna ta bort personlig känsla från mixen och se konflikt som ett lagproblem
• lär dig att lyssna. Ledare måste lyssna noga och se till att de ger feedback samt
• vara tydlig. Ledare måste se till att alla teammedlemmar förstår hur beslut kommer att fattas för att lösa konflikten
• Out-law triangulering. Ledare måste förhindra gruppmedlemmar från” ganging-up ” på andra att de kan vara oense med
• vara ansvarig. Ledare måste se till att de följer igenom sina handlingar men också hålla andra till sina handlingar samt
• erkänna och belöna. Ledare måste kunna känna igen framgångsrik konflikthantering och sedan belöna den

effektiva ledare vet hur man kan föra konfliktsituationer ut i det fria så att alla inblandade parter kan börja arbeta för en lösning som kommer att gynna alla. De hanterar konflikter på ett sätt som det ses som en möjlighet att bygga produktiva relationer (Guttman, 2004; Kazimoto, 2013).

slutsats
det sätt på vilket konflikt hanteras kommer att avgöra om resultatet blir positivt och produktivt, eller negativt och destruktivt. Ledare lär sig att leda förändring, utveckling och omvandling i organisationer. Ett sätt ledare kan uppnå sina mål är genom effektiv konflikthantering. Konflikt kan beskrivas som en oenighet mellan två parter som vanligtvis framställs som antagonism eller fientlighet. Konflikt kan uppstå från tre olika källor: ekonomiska, värde-och maktkonflikter. Konflikt kan också uppstå på olika nivåer av den mänskliga erfarenheten, som inkluderar: interpersonella, intrapersonella, intergrupperade och intragrupperade konfliktnivåer.

konflikthantering är processen att minska negativa resultat samtidigt som de positiva ökar. Ledare måste kunna använda konflikthanteringsförmåga för att ge riktning och vägledning mot en lösning. Ledare kan använda Thomas-Kilmann Conflict Mode-instrumentet för att hjälpa dem att känna igen och förstå sina egna konflikthanteringslägen. TKI-modellen hjälper också ledare att förstå vilka konflikthanteringslägen som är mest lämpliga för varje enskild konfliktsituation.

Zhang et al. visar oss att transformationsledare effektivt kan påverka sina lag för att träna lösningar på sina konflikter. Detta visar oss att transformationsledare kan utnyttja konflikthantering effektivt. Peter Northhouse berättar också att en effektiv ledare måste kunna svara på en situation med en åtgärd som krävs av just den situationen. Därför måste ledare kunna dra nytta av sina ledarskapsförmåga för att effektivt använda konflikthanteringsstrategier.

konflikt kommer säkert att inträffa oavsett inställning och inblandade individer. För att konflikter ska resultera i ett positivt resultat måste ledare och team inse att konflikter inte bara existerar utan är en nödvändighet. Att förstå konflikt gör det möjligt för ledare att hantera det mer effektivt och kan ge en väg till att uppnå positiva resultat. Konflikthantering kan vara en aktiv kraft som gör det möjligt för ledare att växa hälsosamma relationer inom sina organisationer vilket i slutändan kan leda till effektiv produktivitet.

konflikthantering måste vara en del av en ledares verktygslåda och distribueras när konflikter uppstår inom ett team eller en organisation. Om konflikt inte behandlas i tid kan det inte bara påverka teamets/organisationens moral utan kan skapa större problem senare. När detta händer kan det vara svårare att lösa då det skulle ha varit om konflikten åtgärdades omedelbart och effektivt. Ledare måste kunna inse att konflikter kan orsaka negativa problem inom deras team eller organisation. Om de kan dra på sig sina ledarskapsförmåga och känna igen vilket konflikthanteringsläge som krävs för varje situation kan de skapa en möjlighet att förbättra lagstrukturen och dynamiken och i slutändan uppnå sitt mål att förändra, utveckla och omvandla organisationer.