på drygt fem år gick daily deal company LivingSocial från DC-teknikstart till en av distriktets största arbetsgivare, med stöd av markeringsinvesterare, inklusive den tunga mästaren för e-handel, Amazon.com. sedan, i oktober förra året, meddelade företaget en massiv $ 566 miljoner tredje kvartalet förlust som intäkterna minskade och det var tvungen att ta tunga nedskrivningar på tidigare förvärv. Följande månad avskedade företaget ungefär 10% av sin arbetskraft. Vad gick fel, och vad händer härnäst?
motiveringen för en bubbla
i detta skede är bevisen ganska väl överväldigande: det fanns en bubbla i sociala nätverksföretag och aktier, och LivingSocial var inget undantag från det fenomenet, även om det fortfarande är ett privat företag. Vi vet detta nu eftersom affärsgrunderna för många av dessa företag inte kunde stödja de vildt uppblåsta offentliga och privata marknadsvärderingar som de uppnådde tidigt.
när LivingSocial slutförde sin senaste finansieringsrunda i februari gjorde det det vid en värdering av knappt 1,5 miljarder dollar, en nedgång större än två tredjedelar jämfört med föregående omgång mindre än 15 månader tidigare. Livingsocials börsnoterade konkurrent, Groupon (NASDAQ:GRPN), har sett sina aktier falla med tre fjärdedelar från slutet av sin första handelsdag i November 2011.
bubblor är inte födda av eufori; varje spekulativ mani har ett rationellt element i sin rot. Minst två villkor krävs: För det första en viktig marknadsmöjlighet och för det andra en berättelse som beskriver hur ett företag kommer att utnyttja den marknaden. Ofta innebär den senare en ny teknik, eller en ny form av verksamhet eller kommersiell organisation.
båda förhållandena var närvarande i mani som drev LivingSocial och Groupon uppåt och gav dem hundratals miljoner dollar kapital. Livingsocials berättelse kan inte förstås utan hänvisning till dess större rival. I följande diskussion hänvisar jag ibland till” GroupingSocial ” som stenografi för båda företagen.
möjligheten
marknadsmöjligheten var lokal reklam och den grundläggande möjliggörande tekniken var Internet och mer specifikt sociala nätverk. Som Livingsocials VD Tim O ’ Shaughnessy berättade för Business Insider Henry Blodget i en intervju i maj 2011:
det har inte funnits en störande modell i rymden för bokstavligen årtionden. Och så hade du allt detta krav på en effektivare marknadsplats att inträffa och nu när en effektivare marknadsplats är här, rusar folk till det, varför jag tror att du har sett en sådan aggressiv tillväxt i rymden.
han hade inte fel. Tänk till exempel på att utgivare i USA 2011 distribuerade 422 miljoner telefonkataloger-en grundpelare för lokal företagsreklam-för vilka de fick totalt 6,9 miljarder dollar i annonsintäkter (inklusive digital verksamhet, katalogföretag samlade nästan 8% av de totala amerikanska annonsutgifterna 2011.) Telefonböcker! Det måste finnas ett bättre sätt att samla konsumenter och företag.
Google (NASDAQ:GOOGL) revolutionerade reklammarknaden för företag som säljer online med betald sökning, men även ett företag med sina resurser, know-how och innovativ kultur har inte riktigt knäckt lokal reklam och handel. Gruppköp såg ut som en ny modell som hade en legitim chans att öka traditionella metoder på denna marknad. Google själv måste ha trott det eller företaget skulle inte ha erbjudit 6 miljarder dollar att förvärva Groupon i slutet av 2010.
Two ’s company, three’ s a crowd
så här fungerar gruppkupongmodellen. I varje stad där den är närvarande skickar LivingSocial erbjudanden om att köpa varor och tjänster från lokala företag till en betydande rabatt (vanligtvis 50%) till sin massiva e-postlista. Användaren betalar för produkten / tjänsten via webbplatsen, som sedan delar intäkterna med verksamheten. Riktmärkesfördelningen i intäkter är 50: 50 för Groupon. LivingSocial utövar enligt uppgift mindre betungande villkor och behåller cirka 30% till 40% av intäkterna.
som Tim O ’ Shaughnessy beskrev det:
varje enskilt erbjudande som vi kör har tre personer inblandade: Den har LivingSocial, den har handlaren och den har medlemmen. Och du vet, nittio plus procent av tiden – jag vet inte vad de exakta siffrorna är-men över en stor andel av tiden är det en win-win-win för alla tre parterna. När det händer har du ett ganska hälsosamt ekosystem. Jag menar, varje person är lycklig i det triumviratet i slutet av dagen.
det låter underbart, men Sucharita Mulpuru, vice president på Forrester Research och expert på e-handel, flerkanals detaljhandel och konsumentbeteende, erbjuder en mindre rosig bedömning: ”Det som var bra för Groupon och daily deal-företagen var inte bra för köpmännen och vice versa. Det finns bara en fast marginal där och antingen går det till Groupon eller Det går tillbaka till köpmannen; om det går tillbaka till köpmannen, gör Groupon mindre pengar,” tillägger: ”de räknade aldrig ut-och de har fortfarande inte, jag skulle argumentera-hur man kommer till den balansen av win-win-det var alltid ett nollsummespel.”
så här fungerar affären för de tre parterna:
- användare: fördelen är inte svår att upptäcka här; vad är inte att tycka om en 50% rabatt på varor och tjänster?
- Deal site: group-buying-webbplatsen fungerar som en mellanhand för att matcha konsumenter med lokala företag. Här igen, fördelarna med denna modell är tydliga: företaget bär ingen inventering, det får betalt i förskott och, som vi såg ovan, det tjänar massiva bruttomarginaler.
- Merchant: när det gäller tredje part i denna transaktion är uppsidan-eller ”värdepropositionen” i marknadsföring-tala-något mer nebulous. Beroende på marginalkostnaden för produkten/tjänsten i fråga kan vissa företag fortfarande kunna tjäna vinst i de erbjudanden de erbjuder. Men med tanke på att de drabbas av en dubbel whammy i användarrabatten och intäktsdelningen med affärswebbplatsen, är det inte basfallet. Istället accepterar de flesta företag att erbjudandena är en form av reklam med en kostnad som i slutändan måste återvinnas genom upprepade transaktioner till icke-rabatterade priser.
Var är din marginella vinst?
ett enkelt begrepp från ekonomi, marginalvinsten, räcker för att illustrera varför ekonomin i gruppköpsmodellen för köpmannen kan variera vildt beroende på vilken sektor de verkar i. Låt oss ta två typer av företag som är ytligt lika: ett boutiquehotell och en exklusiv restaurang. Båda är en del av besöksnäringen och kan tilltala kraftigt överlappande uppsättningar av konsumenter; dock, de skiljer sig kraftigt när det gäller inkrementell lönsamhet.
Tänk på marginalkostnaden i samband med ytterligare ett bokat rum på hotellet; det är nära noll. I huvudsak behöver du bara hushållning för att städa rummet-en timmes arbete, toppar, lite mer än minimilön. Med tanke på dessa siffror kan hotellet fortfarande tjäna en marginell vinst på ett $250-rum (eller till och med ett $150-rum), även om det bara fickor 25% av standardrummet (efter 50% rabatt och 50:50 intäktsandel med affären.)
nu överväga fallet med den exklusiva restaurangen. I fina middagar representerar kostnaden för maten till restaurangen i genomsnitt 40% av menypriset. Den kostnaden ensam skulle äta upp nästan hela priset kunden betalar för måltiden under en 50%-off-affär, torka bort något hopp om en marginell vinst när intäkterna delas. Som sådan kan restaurangen bara motivera transaktionen som en form av reklam som förväntas generera återkommande intäkter utöver den ursprungliga affären.
överlevande av en annan härdsmälta
det är en lärobok diskussion. I den verkliga världen, när det gäller några av de företag som genererar den högsta marginella vinsten på varje ytterligare enhet som säljs (inklusive hotellrum eller flygbolagsplatser), är marknaden redan ganska effektiv. Möjligheten är också väl täckt av företag som överlevde kollapsen av den första Internetbubblan 2000, inklusive priceline.com (NASDAQ: BKNG) och Expedia.
Priceline, som förmodligen kom med den mest störande modellen med sitt ”name your price” – erbjudande, tjänar mycket höga marginaler och fantastisk avkastning på kapital. Det positionerar sig inte som en annonsör eftersom hotellrummen och flygplanssätena som det fyller är lönsamma för de hotell och flygbolag som det gör affärer med.
utanför de sektorer som delar den här egenskapen kan gruppkuponing endast analyseras som en form av reklam snarare än distribution. Tyvärr är bevisen att konsumenter som deltar i en affär är villiga att återvända till en Handlare och betala fulla detaljhandelspriser underväldigande. Manta, ett litet företag online community och tjänsteleverantör, nyligen tillfrågade 1,080 sådana företag, med endast 3% av de tillfrågade rapporterar att dagliga erbjudanden producerar återkommande kunder.
Big wow, halva priset
här igen, en grundläggande ekonomisk koncept hjälper till att förklara den siffran. Priselasticiteten i efterfrågan är den procentuella förändringen i efterfrågan på en vara eller tjänst som svar på en prisförändring på 1%. Efterfrågan på en vara eller tjänst sägs vara elastisk när prisförändringen har en relativt stor effekt på efterfrågan och oelastisk när förändringen har en liten effekt.
logiskt sett tenderar efterfrågan på diskretionära föremål att vara elastisk, medan efterfrågan på nödvändigheter, såsom konsumentklammer eller hälsovård, är oelastisk. När det gäller vilken typ av Erbjudanden deal webbplatser sätta ihop, du kombinerar stora förändringar i pris (en 50% rabatt) med varor och tjänster med mycket elastisk efterfrågan. Faktum är att deal-webbplatser vill locka sina användare med erbjudanden på ovanliga fritidsprodukter, tjänster eller upplevelser, eftersom det inte finns någon ”wow-faktor” i stapelvaror (till exempel LivingSocial annonserade en affär som kombinerade en hästtur med en vinprovning). Sätt stora rabatter tillsammans med hög elasticitet och presto! det är inte konstigt att dessa erbjudanden genererar explosiv efterfrågan.
tyvärr för handlaren, när det gäller upprepade inköp, tar converse-mekanismen över. Jämfört med villkoren för den rabatterade affären som de knäppte upp i början, representerar fullt detaljhandelspris en fördubbling av priset på en produkt eller tjänst som konsumenten kan klara sig utan. Under denna ram, det är lätt att se varför graden av upprepade beskyddare kan vara urusla. Den ursprungliga rabatten är så stor att den skapar en enorm efterfrågan på varor och tjänster för vilka konsumenterna aldrig skulle drömma om att betala fulla detaljhandelspriser. Inför en gång till med vanliga priser, skulle man förvänta sig att shoppare återgår till sitt beteende innan de utnyttjar affären-kort sagt, de avstår från att köpa.
den grundläggande bristen
den vändningen är verkligen kärnan i motsägelsen i affärsmodellen: efterfrågan uppstår på grund av de enorma rabatterna. När rabatten försvinner förångas efterfrågan med den. För de flesta handlare är det enda som motiverar att göra en affär i första hand löftet om upprepad efterfrågan till fullt pris, vilket är en mirage.
koncernledningen för GroupingSocial missade den motsägelsen eftersom de valde att fokusera på att glädja användare, på bekostnad av tillfredsställande köpmän, missförstod vem deras kunder är. Affären webbplats får betalt ur handlarens ficka, med användaren betalar ingenting för att få tillgång till dessa erbjudanden. Med andra ord, affären webbplatsens sanna kund är handlaren, inte användaren. Kom ihåg ordspråket att om tjänsten är gratis är du inte kunden, du är produkten (detsamma gäller Facebook-om du är på den är du deras produkt).
Groupons börsintroduktionsprospekt för 2010 ger gott om bevis på detta missförstånd:
våra investeringar i abonnenttillväxt drivs av kostnaden för att förvärva en abonnent i förhållande till de vinster vi förväntar oss att generera från den abonnenten över tiden… Vi spenderar mycket pengar på att skaffa nya abonnenter eftersom vi kan mäta avkastningen och tro på det långsiktiga värdet på marknaden vi skapar.
ironin här är att Groupon verkade vara helt omedveten om det faktum att dess handelskunder skulle tänka på kundförvärv via Groupon på samma sätt, dvs på grundval av en hårdnosad, avkastning på investeringen uppskattning:
vår strategi
öka antalet köpmän vi har: Våra Merchant retention ansträngningar är inriktade på att ge handlarna med en positiv upplevelse genom att erbjuda målinriktad placering av sina erbjudanden till vår kundbas, hög kvalitet kundservice och verktyg för att hantera erbjudanden mer effektivt.
när det gäller Handlaren nämns inte lönsamhet eller avkastning, som om en ”positiv upplevelse” skulle kunna ersätta kontanter i kassan. Dessutom förvirrade Groupon tillväxt med värdeskapande:
våra mätvärden
vi tror att intäkter är en viktig indikator för vår verksamhet eftersom det är en återspegling av värdet av vår service till våra handlare… Först spårar vi intäkter – våra bruttoavräkningar minus de belopp Vi betalar våra handlare – eftersom vi tror att det är den bästa proxyn för det värde vi skapar.
det är helt enkelt falskt. För en verksamhet i ett tidigt skede med en obevisad affärsmodell är intäkter ingen indikation på huruvida verksamheten skapar värde eller inte. GroupingSocial hade långa väntelistor över köpmän som var villiga att experimentera med denna nya modell för kundförvärv. Intäktstillväxt kan lätt ”köpas” genom juicy deal-rabatterna (vem gillar inte 50% rabatt?) och genom dyra förvärv av mindre affärssidor; intäkter är inte ett bevis på att ett företag skapar värde på en hållbar basis-dot-com-bubblan i slutet av 1990-talet gav många motexempel.
om du letar efter bevis på värdeskapande, är en mycket bättre metrisk-som varken Groupon eller LivingSocial offentliggör-graden av upprepade affärer från handlare.
Going ”all in” på tillväxt
ändå gjorde GroupingSocial ett strategiskt val att fokusera på tillväxt genom användarförvärv. De gjorde det av två skäl, enligt min mening. För det första var det lättare för de unga entreprenörerna vid rodret för dessa företag att identifiera sig med sina användare, som vanligtvis är unga, digitalt aktiva och redo att slå på ett bra värde-särskilt när det gäller att behandla sig själv eller uppleva något nytt.
för det andra, att skapa användarintresse och mobilisera efterfrågan online var något som båda organisationerna visste hur man gjorde och grundarna tyckte att processen var oerhört spännande-mycket mer än att försöka fastställa formeln som skulle ge en ”win-win-win” för alla tre parter i en affär.
valet att fokusera på användare var inte helt utan meriter. ”Det är ett kyckling-eller-äggproblemet, för om du inte har konsumenterna är köpmännen inte intresserade, så de fokuserade verkligen tungt på” hur skapar du en bra kundupplevelse?””Förklarar Mulpuru. Dessutom, uppnå skala gav affären platser större inflytande över företag – desto mer så när gruppen köpa konceptet var helt ny och köpmän registrerar dig för att göra sin första affär.
satsa gården-två gånger
på LivingSocial var strävan efter tillväxt en integrerad del av företagets identitet-det trumfade allt annat, inklusive affärsmodellens varaktighet. Faktum är att företagets fyra grundare effektivt uppfann sitt företag två gånger i strävan efter tillväxt för att komma fram till gruppköpsmodellen.
under 2007 startade fyra unga, ljusa och ambitiösa IT-arbetare-Tim O ’ Shaughnessy, Aaron Batalion, Eddie Frederick och Val Aleksenko-ett konsultföretag som i slutändan skulle bli LivingSocial. Företaget, som heter Hungry Machine (ett namn som sänder sin omättliga aptit på tillväxt), hade två aktiviteter: Stora it-konsultprojekt för stora namnföretag som ESPN och skapa applikationer för Facebook.
den senare, som började som tinkering med sätt att utnyttja och tjäna pengar på Facebook-plattformen, så småningom cannibalized deras mer konventionella aktivitet. Faktum är att populariteten de uppnådde på Facebook med produkter som Visual Bookshelf, som gjorde det möjligt för användare att dela sina läslistor, övertygade dem om att jettison deras konsultspel. Den övningen var redan framgångsrik, så det var ett djärvt beslut-vissa kan säga hänsynslösa. Men de trodde att den sociala webben kunde producera explosiv tillväxt och lönsamhet som skulle förmörkas allt de kunde uppnå i samråd, och de hade förtroendet att sätta den tron på provet.
som Batalion, som var känd för att vara särskilt hårdladdning, förklarade senare: ”vi bestämde oss i huvudsak för att skära våra vinster och prova något annat. Det var ett svårt beslut, men consulting har inte en tillväxtkurva som är intressant.”
i mars 2009 gjorde LivingSocial en stor hit med sin Facebook-app Välj dina fem, som fick användare att välja sina favoritböcker, band, drycker etc. Inom 30 dagar efter lanseringen hade appen lockat 80 miljoner användare. Men även om de hade den hetaste appen på Facebook, uppgick de tillhörande intäkterna från reklam och Amazon-hänvisningar till smulor. Problemet var att kommersiell verksamhet i samband med Pick Your Five var” pull demand ” – helt på användarens initiativ.
från smulor till tårta
under månaden som följde plocka dina fem lansering, LivingSocial förvärvade BuyYourFriendaDrink.com, och Internet och sociala medier kan göra det möjligt för dem att skapa efterfrågan, inte bara underlätta det. Eller som Don Rainey från Grotech Ventures, Livingsocials första VC-investerare, satte den till Washingtonian i slutet av 2010: ”det var en glödlampa-att du kunde köra 20, 30, 50 personer för att dyka upp på en plats med onlinemedier.”Att generera efterfrågan skulle göra det möjligt för LivingSocial att beordra en större del av transaktionspajen, snarare än att bara mata på smulor.
tre och en halv månad senare, den 27 juli 2009, lanserade företaget sin första gruppkupong för sushi restaurant Zengo i DC: s Chinatown-kvarter. LivingSocial 3.0, den tredje iterationen när det gäller affärsmodell, föddes.
nästan fyra år senare, LivingSocial och Groupon ger en kritisk lektion för enskilda investerare som gillar att titta på tillväxtorienterade börsintroduktioner, särskilt de som tout störande affärsmodeller. När en otestad modell verkar enormt framgångsrik bör investerare inte sammanfalla hypertillväxt med hållbar tillväxt och långsiktigt värdeskapande. Man kan följa den andra, men oftare gör verksamheten aldrig övergången från en stat till en annan, eller inte tillräckligt för att motivera en skummig värdering, i alla fall. För varje Google, det finns hundratals fråga.coms (eller, värre, husdjur.coms.)
Var står LivingSocial idag?
Den Feb. 20, ett forskningsföretag som heter PrivCo släppte en andfådd rapport om finansieringsrundan LivingSocial hade slutfört föregående dag, vilket tyder på att finansieringen inte uppskattade den troliga företagsvärderingen till 330 miljoner dollar-en minskning med 93% i förhållande till den tidigare finansieringen i December 2011. Privco förutspådde också att företaget skulle ansöka om Kapitel 11 konkurs vid årets slut.
LivingSocial VD Tim O ’ Shaughnessy motbevisade omedelbart rapporten i ett internt memo om finansieringen som lyfte fram vissa felaktigheter. Till exempel avslöjade notatet tillräckligt med information för att härleda värderingen, $1.5 miljarder (en två tredjedelar nedgång från den tidigare finansieringsrundan.)
men memo, medan nästan säkert korrekt, är ofullständig och, jag tror, vilseledande. När man till exempel diskuterar finansieringsvillkoren hänvisar det till möjligheten till en börsintroduktion. Detta är helt legitimt i samband med en teoretisk diskussion, men att nämna det i ett memo som gick ut till anställda ser otrevligt ut, eftersom O ’ Shaughnessy och Livingsocials styrelse säkert måste vara medveten om att en börsintroduktion inte längre är en realistisk möjlighet i detta skede.
fönstret stängs
”Livingsocials fönster av möjligheter att gå offentligt är långt förbi-de borde ha blivit offentliga förmodligen före Groupon och utnyttjat det fönstret där det fanns osäkerhet och hopp och hype som ett resultat”, säger Mulpuru. ”Det är långt förbi och att ha ETT evenemangshanteringsutrymme är inte något som kommer att ge dem någon isolering från att klumpas in i det dagliga affärsutrymmet. Det dagliga affärsutrymmet är inte där du vill vara just nu,” tillägger hon.
slutspelet för LivingSocial ligger förmodligen någonstans mellan PrivCo och O ’ Shaughnessys bedömning. En börsintroduktion är verkligen uteslutet, medan jag inte tror att man kan utesluta konkurs. Det är dock också möjligt att LivingSocial kan förvärvas eller omstruktureras för att fortsätta som ett självständigt löpande företag.
en veterans view
som VD och dåvarande ordförande i VerticalNet från 1997 till 2001, en mängd business-to-business handelsplattformar, DC-baserad teknik verkställande och investerare Mark Walsh har sett den här filmen innan. Walsh ledde ett företag som upplevde hypertillväxt, liksom investerarnas adulation och senare avvisning. Verticalnet grundades 1995 och växte till 3 000 anställda på topp, med en värdering som gick från 8 miljoner dollar till 13 miljarder dollar under en period av ungefär två år.
medan han och O ’ Shaughnessy för närvarande är medinvesterare och rådgivare till ett nystartat företag, är Walsh noga med att betona att han inte har diskuterat Livingsocials förmögenheter med honom. Ändå, han tror att den unga entreprenören i slutändan kan möta ett svårt beslut:
om han håller sig till sin stickning och det blir två eller tre vinnare, Groupon, LivingSocial, kanske en annan och verksamheten stabiliseras som ett sätt för friska leverantörer att hitta nya kunder regelbundet eller säsongsmässigt, kan vara ett bra företag. Eller han kan säga: ”Jag ska hoppa av den här ön och simma till den här större ön”, som försöker göra ett företag ur de data jag har, ur de vertikala relationerna kan jag skära upp och försöka komma in i några högre marginalföretag som inte är så rabattdrivna. Jag skulle hävda att han någon gång måste välja det ena eller det andra.
O ’ Shaughnessy och hans grundare har två gånger visat att de kunde hoppa från en ö till en annan större, till synes mer attraktiv ö. I den närmaste framtiden verkar det dock som om tiden är kort för företaget att uppnå stabila vinster och för första gången i sin existens måste Livingsocials ledningsgrupp bevisa att det kan se företaget genom en bantningsplan istället för att hantera en hungrig maskin.
länk
- {{ rubrik }}
trender
Fool bidragsgivare Alex Dumortier, CFA, har ingen position i några aktier som nämns. Motley Fool rekommenderar Amazon.com Google och Priceline. The Motley Fool äger aktier i Amazon.com Google och Priceline. Prova någon av våra dumma nyhetsbrevstjänster gratis i 30 dagar. Vi dårar kanske inte alla har samma åsikter, men vi tror alla att med tanke på ett varierat utbud av insikter gör oss bättre investerare. Motley Fool har en upplysningspolicy.