innehåll
Kapitel 1
introduktion
1.1 vad är pedagogiskt ledarskap?
1.2 värden och ledarskap
1.3 Vision – en produkt av värden
1.4 särskiljande pedagogiskt ledarskap och ledning
Kapitel 2 decentralisering, självhantering och ledningssystem
2.1 decentralisering och självhantering
2.2 analysera utbildningssystem
2.3 systemmodeller
Kapitel 3
teorier om pedagogiskt ledarskap och ledning
3.1 teorins natur
3.2 teorier om övning
transformativt ledarskap
deltagande ledarskap
distribuerat ledarskap
Kapitel 4
metodik
4.1 syfte
4.2 deltagare
4.3 åtgärder
4.4 förfarande
4.5 intervjudata
4.6 forskningsplan
kapitel 5 resultat och analys
kapitel 6
diskussion och vidare arbete
6.1 re-statement of aim
6.2 uppnå visionen
6.3 Curriculum Management
6.4 delegerade roller och personalmotivation
6.5 ledare och personlighet
6.6 strategiskt fokus
6.7 ytterligare arbete
bilaga 1
bilaga 2
Kapitel 1 – Introduktion
enligt Bush (2010) finns det stort intresse för pedagogiskt ledarskap på grund av tron att kvaliteten på ledarskapet gör en betydande skillnad för skolan och Studentresultat.
det är uppenbart att skolor kräver effektiva ledare och chefer om de ska uppnå framgång och ge en utbildning i världsklass för sina elever.
på grund av ökningen av kommersialism och en injektion av rikedom finns det en ny efterfrågan på att möta en västerländsk utbildningsstil, särskilt i Asien. Asiatiska och Mellanöstern länder försöker hitta ett svar på framgångsrikt ledarskap och ledning inom utbildning.
på grund av sådana växande krav på en brittisk eller västerländsk stil utbildning, utvecklingsländer i Sydostasien, som Vietnam, syftar till att matcha sina angränsande motsvarigheter, såsom Japan och Sydkorea i deras upphov till topp 5 bästa utbildningssystem i världen.
som adresserats av utbildningsministeriet, Vietnam (MOET, 2012) ’Systemet för utbildning och ekonomihantering är fortfarande svagt. Det finns brist på grundskolans chefer och de saknar hög kvalifikation…’
denna studie syftar till att ge empiriska bevis genom att kritiskt analysera ledarskapsmodeller och stilar som mest sannolikt uppnår de bästa resultaten.
denna studie kommer också att syfta till att ge en tydlig ram för vilket ledarskap kan förstås inom det internationella skolkontexten, baserat på författarnas egen erfarenhet som en brittisk internationell skola, i Vietnam och kommer att kallas institutionen. Genom att länka sina traditionella filosofier som en tydlig vision syftar denna studie till att analysera lämpliga ledarskapsstrategier inom institutionen i ett försök att höja standarden på utbildning och utbildningsresultat runt hela Vietnam.
1.1 – Vad är pedagogiskt ledarskap?
ledarskap i skolor är den viktigaste faktorn för att uppnå förbättringar i skolprestanda. Ledare gör stor skillnad i alla organisationer. Det finns inget enda sätt att leda som kan garantera framgång, ledarskap i belägen och kontextuell, involverar frågor som mångfald, inkludering och rättvisa och omfamna förändring för att bädda in social rättvisa. Yukl (2002, s.4-5) hävdar att definitionen av ledarskap är godtycklig och mycket subjektiv. Med tanke på att det finns mer än ett sätt att leda, kanske en kombination av många och vad som kan vara bra i vissa sammanhang kanske inte finns i andra. För att nå framgång en skola kräver utbildade och engagerade lärare men i gengäld de behöver ledning av en mycket effektiv rektor.
” de flesta definitioner av ledarskap återspeglar antagandet att det innebär en social inflytande process där avsiktligt inflytande utövas av en person över andra människor för att strukturera aktiviteter och relationer i en grupp eller organisationer.”
(Yukl, 2002, s.3)
Kubansk (1988) hävdar också att inflytandeprocessen är fördelaktig genom att den är avsedd att leda för att få specifika resultat och resultat, vilket ger det bästa i kamrater som i ett utbildningsinstitut. ’Ledarskap hänvisar sedan till människor som böjer andras motivationer och handlingar för att uppnå vissa mål; det innebär att ta initiativ och risker’.
1.2-värden och ledarskap
Wasserberg (2002, s.158) säger att en ledares primära roll är enandet av människor kring nyckelvärden, uttryckta i personliga värderingar, självmedvetenhet och känslomässig eller moralisk förmåga.
Greenfield och Ribbins (1993) tillägger att ledarskap börjar med ledarnas karaktär, uttryckt i termer av personliga värderingar, självmedvetenhet och emotionella och moraliska förmågor. Detta är uppenbart att det slutliga målet eller syftet med ledaren i fråga kommer att återspeglas av kamrater och skolan som helhet. Vårda, arbetsmoral och arbetsförmåga är främsta exempel på institutionen, att säkerställa traditioner hålls med en tvåspråkig utbildning. Detta arbete av Greenfield och Ribbins (1993) kan kopplas starkt till ledarskapsegenskaper, eller mer specifikt, sätt eller färdigheter relaterade till ledarskap som gör det möjligt för en ledare att leda effektivt.
många ledarskapsegenskaper är tydliga i Stodgills arbete (1974) (se bilaga 1). En framgångsrik ledare måste vara mycket anpassningsbar till alla situationer och förbli kunnig till nuvarande politik och uppmärksam på externa faktorer. En effektiv ledare samarbetar med alla anställda och alla elever som i sin tur förtjänar dem mycket respekt. En framgångsrik ledare är avgörande, ihärdig och risktagande som bidrar till den kontinuerliga utvecklingen av en skola.
många av de egenskaper och färdigheter som identifierats av Stodgill (1974) är generiska och kan hittas i många personlighetsfrågeformulär eller studier, men det finns egenskaper/färdigheter som kan anses vara betydande i synnerhet praxis eller institutioner, de är ’dominerande’ och ’övertygande’, en önskan att påverka andra. Det är dessa faktorer som hjälper skolan att uppnå sitt yttersta mål … framgång. Det finns faktorer som överskrider andra anställda och elever inom skolan. En effektiv ledare bör alltid vara villig att gå den extra milen, till exempel sociala evenemang, eller leda och delta i fritidsaktiviteter där vissa huvuden inte skulle lämna sitt kontor.
de flesta egenskaper är vanliga hos många människor men det som gör skillnad är att kunna implementera egenskaper och färdigheter, där teori och strategi blir affektiva, särskilt ’interpersonellt ledarskap’. Det kan vara så att en ledare inte har någon eller många av Stodgills Egenskaper eller färdigheter men kanske kan implementera ledarskapsteorier framgångsrikt, kanske genom att delegera arbete någon annanstans. Det är viktigt att erkänna att en ledare inte bör krävas för att ha universella egenskaper; ledarskapsegenskaperna bör vara specifika för deras institut.
det är värt att notera att det för närvarande finns lite arbete som identifierar något samband mellan ledarskapsdrag och en framgångsrik skola eller ett positivt skolklimat utan lämpligt genomförande av ledarskap i praktiken.
McCall och Lombardo (1983) utvecklade Stodgills ideer för att undersöka både framgång och misslyckande. De identifierade fyra primära egenskaper genom vilka ledare kunde lyckas eller alternativt ’de-rail’.
de fyra egenskaperna är;
– emotionell stabilitet och lugn; Att vara lugn, självsäker och förutsägbar, särskilt när du är under stress
– erkänna fel: äga upp till misstag, snarare än att lägga energi på att täcka upp
– goda interpersonella färdigheter: att kunna kommunicera och övertyga andra utan att tillgripa negativ eller tvingande taktik
– intellektuell bredd: att kunna förstå ett brett spektrum av områden, snarare än att ha ett smalt (smalt sinnat) kompetensområde.
förutom några av de egenskaper, färdigheter och egenskaper, Davies (2008) belyser viktiga faktorer som drivs av passion. Passionerade ledare drivs av centraliteten av social rättvisa och moraliskt syfte. Passionerade ledare har också en passion för omvandling av lärandemål och skapa en känsla av plats för lärande. Den starka kopplingen till visioner, värderingar och transformerande ledarskap kommer att diskuteras i kapitel 2.
1.3. – Vision … en produkt av värderingar?
visionen betraktas alltmer som en viktig del av ett effektivt ledarskap, i synk med tydliga mål för var skolan som helhet siktar på att vara . Beare, Caldwell och Millikan (1989) bygger på tidigare ledarskapsverk och dess relativitet direkt till vision:
– enastående ledare har en vision för sin organisation
– visioner måste kommuniceras på ett sätt som säkerställer engagemang bland andra medlemmar i organisationen, på alla nivåer
– kommunikation av vision kräver kommunikation av mening
– uppmärksamhet bör ägnas åt institutionalisering av vision om ledarskap ska lyckas.
Dempster och Logans (1998) studie visar de förväntningar som människor har på sin rektor i förhållande till motivation och drivkraft, uppnå sin vision och hur man strategiskt planerar att uppnå visionen. Å andra sidan är vissa författare kritiska till de visionära ledarna, Fullan (1992, s.83) tillägger att visionsbyggande är en mycket sofistikerad dynamisk process som få organisationer kan upprätthålla. Vad är alternativet till vision building eller kan vision building vara hållbart.
trots viss kritik av ledarskap och vision visar en studie av Greenfield, Licata och Johnson (1992), med ett stort urval av 1769 i 62 skolor, att det fanns starkt stöd för en tydlig vision och att den formulerades väl. Lärare i detta prov tycktes vara överens om att deras principer hade en vision om vad skolan borde vara och att det var i deras elevers bästa intresse. De betraktade också sina huvudmän som relativt effektiva för att främja visionen. Artikuleringen av en tydlig vision har potential att utveckla skolor.
för det första är det mycket viktigt att kunna skilja mellan ledarskap och ledning. Är ledarskap och ledning detsamma eller är det ena mer effektivt än det andra? Genom att skilja ledarskap och ledning kommer denna studie att leda till analys av olika ledarskap eller ledningsstrategier.
1.4-skilja pedagogiskt ledarskap och ledning
Dimmock (1999) skiljer anger:
’skolledare upplever spänningar mellan konkurrerande delar av ledarskap, ledning och administration. Oavsett hur dessa termer definieras upplever skolledare svårigheter att bestämma balansen mellan högre orderuppgifter som är utformade för att förbättra personal, elever och skolprestanda , rutinunderhåll av nuvarande verksamhet och lägre orderuppgifter .
Kubansk (1988) ger en tydlig skillnad mellan ledarskap och ledning. Kubanska definierar en ledare som att kunna påverka andras handlingar för att uppnå önskvärda mål. Ledare är de som formar andras mål, motivationer och handlingar, initialiserar förändringar för att nå befintliga och nya mål.
Managing upprätthåller effektivt och effektivt nuvarande organisatoriska arrangemang, medan managing well ofta uppvisar ledarskapsförmåga. Dag, Harris och Hadfield (2001) föreslår att ledningen är kopplad till systemet och ’papper’ och ledarskap uppfattas handla om utvecklingen av människor.
med detta sagt måste ledarskap och ledning ges lika framträdande om skolor och högskolor ska fungera effektivt och uppnå sina mål. Även om en tydlig vision kan vara avgörande för att fastställa förändringens art och riktning, är det lika viktigt att se till att innovationer genomförs effektivt och att skolans funktioner genomförs effektivt. En sådan teori verkar vara irrelevant med ett lämpligt strategiskt tillvägagångssätt för pedagogiskt ledarskap.
det är lika viktigt att identifiera skillnaderna mellan pedagogiskt ledarskap och ett vanligt företag. Naturligtvis finns det vissa likheter, men i utbildningen finns det en viktig produktion, det vill säga barnen. Pedagogiskt ledarskap måste vara centralt bekymrat över utbildningens syfte eller mål, inklusive olika resultat som samhället, föräldratillfredsställelse, en rik konkurrenspool och uppenbarligen utbildningsresultat. Dessa mål, som beskrivs av Bush (2008), ger den avgörande känslan av riktning för att stödja skolledningen, särskilt deras vision och sätta visionen för alla att följa.
en framgångsrik ledare har utmärkta manhanteringsförmåga, oavsett att vara i ett utbildningsinstitut eller någon annanstans. Men det finns andra nödvändigheter för att vara en framgångsrik ledare i ett utbildningsinstitut:
– svårigheten att sätta och mäta utbildningsmål
– förekomsten av barn och ungdomar som resultat eller kunder vid utbildningsinstitutioner, med tanke på behovet av Vård och säkerhet och njutning
– behovet av utbildningspersonal att ha en hög grad av autonomi i klassrummet
– det faktum att många senior-eller mellanchefer, särskilt i grundskolan, har liten eller ingen tid för ledningsaspekten.
det övergripande syftet med skolor och högskolor är att främja effektiv undervisning och lärande. Har en effektiv ledare kvaliteterna att gå den extra milen och säkerställa barnsäkerhet eller välbefinnande hos personalen, eller helt enkelt ta hand om ledningen och administrationen och lämna resten till lärare.
ledarskapskvaliteter måste vara specifika för ett utbildningsinstitut eller frågor snarare än de generiska uppgifterna för att hantera personal, ekonomi och marknadsföring. (Bush, 1998).