att få människor från hela den offentliga, privata och civila sektorn att effektivt arbeta tillsammans kommer ner till en grundläggande fråga: Hur får du människor att arbeta med dig som inte arbetar för dig? Vi människor utmärker oss för att få människor att arbeta med oss som arbetar för oss. Hierarki, kommando-och-kontroll, avtalsförhållanden och volymer av ledningsteori berättar hur vi får dessa relationer att fungera.
multi-stakeholder collaborations (MSC) står dock inför en mängd olika utmaningar eftersom de inblandade inte arbetar för varandra och inte är skyldiga att samarbeta. De frivilligt sin tid, talang, och skatt. Altruism kan föra dem samman, men sällan håller dem samman.
de flesta MSC: er utmärker sig vid vision och misslyckas i körning. De lider när den ursprungliga altruistiska visionen möter den dagliga grindens hårda verklighet. Ett gap öppnas mellan kollektiv strategiformulering och kollektiv strategi genomförande. För att ta itu med detta gap har andra forskare redan formulerat behovet av en ”ryggrad” – organisation för att hålla centrum för kollektiv strategi. Medan den forskningen fokuserade på att göra fallet för varför MSC behöver ryggradsorganisationer, fokuserar vår forskning på hur man driver en framgångsrik ryggradsorganisation.
i den här artikeln presenterar vi sex huvudprinciper för ryggradsorganisationer att följa för att upprätthålla anpassning, driva påverkan och skapa kontinuerligt lärande under hela samarbetet. Inom varje princip beskriver vi en specifik praxis. En fullständig lista över våra 27 rekommenderade metoder finns i vår manual för utövare, ” Backbone Organizations: A Field Guide.”
Tänk på en berättelse om två partnerskap. Båda bestämde sig för att ta itu med ett stort problem. Båda förenar stora och små företag, nationella och lokala myndigheter och ledare från hela det civila samhället. Båda har tydligt skrivna strategier, välorganiserade styrdokument och detaljerade mätvärden. En vacklar inom ett år efter grundandet. Den andra fortsätter att leda en transformerande konversation under årtionden. Varför skillnaden? Det högfungerande partnerskapet stängde klyftan mellan vision och genomförande genom att bygga sig kring följande sex principer.
princip 1: tydlighet i syfte
många MSCs spenderar stora ansträngningar för att identifiera och grunda partnerna i ett gemensamt syfte när de först startar. Med tiden kan och kommer den övergripande visionen och syftet med ett samarbete att förändras. MSC: er behöver någon för att upprätthålla en konstant trumslag, se till att alla partners upprätthåller en tydlig och konsekvent koppling till partnerskapets övergripande syfte.
liksom förhållandet mellan hjärnan och kroppens nervsystem måste ett partnerskaps ledare (hjärnan) skapa och ständigt formulera det gemensamma syftet som en del av sitt jobb. Ryggradsorganisationen (nervsystemet) bör ge limet som håller denna anslutning stark och bär signalerna som genereras av hjärnan till de enskilda partnerna.
att underlätta effektiv kommunikation mellan partnerna ger ett sätt att hålla den anslutningen stark. Bra partnerskapskommunikation bör göra att partners känner sig befriade, drivna och inspirerade, vilket ger dem en grund för lärande och handling. Det finns en anledning till att publikationer som TheSkimm och BuzzFeed får fler aktier än ett e-nyhetsbrev för familjesemester. De använder humor, skarpt skrivande och kantiga format som uppmuntrar människor att enkelt och allmänt dela sitt innehåll. Ryggradsorganisationen bör göra detsamma för intern och extern kommunikation.
princip 2: Driving Long-Term Momentum and Growth
American Society of Association Executives Center for Association Leadership genomför en årlig undersökning av personer som går med i organisationer för att hitta svaret på en grundläggande fråga: Varför går folk med? År in och år ut svaret kvarstår: att vara en del av något större än sig själva. MSC erbjuder enskilda deltagare exakt det, men för att behålla och hålla sitt intresse och engagemang måste partnerskap ständigt locka pengar och människor för att upprätthålla handling och påverkan.
mänsklig hållbarhet och ekonomisk hållbarhet är oupplösligt kopplade. MSC som misslyckas med att ge tillräcklig individuell och kollektiv tillväxt och utveckling—kontinuerliga möjligheter att experimentera, lära, växa och förnya—slut på ånga. MSC som misslyckas med att visa en personlig och kollektiv avkastning på investeringen—en avkastning på investeringar (ROI) på människors tid och pengar—slut på pengar. Ryggradsorganisationen bör se till att MSC lyckas genom att växa och utöka sitt inflytande och ständigt locka människor och pengar som förstärker dess inverkan.
för att göra det rekommenderar vi att du skapar en ROI-berättelse: en kortfattad berättelse som förklarar hur partnerskapet skapar värde för enskilda partners och hur det mätbart förbättrar tillståndet för de människor det syftar till att hjälpa. Ryggradsorganisationen bör göra arbetet med att samla fakta och siffror och omvandla dem till vinjetter som partnerna kan använda i presentationer, i digitala medier och i insamlingsmöten. ROI-berättelsen ger en kompakt tidskapsel av partnerskapets värde, med fakta och figurer ordnade i en lätt återberättad berättelse med potential att bli viral.
princip 3: stark Partnerskapsidentitet
vilka är de första sakerna som grundarna av ett nytt land skapar? Ofta innan de avslutar konstitutionen eller namnledare till viktiga inlägg, de väljer ett namn och designar en flagga. Ett gemensamt namn, symboler och språk binder samman människor. Detsamma gäller för partnerskap. Ge MSC ett namn, designa en logotyp, utveckla en unik kultur och identitet. En ryggradsorganisation bör vara målvakten och förvaltaren av MSC: s identitet.
att fastställa MSC: s identitet, även om det är nödvändigt, är otillräckligt. Partnerskap kan vara särskilt knepiga eftersom de ber oss att skapa och upprätthålla dubbla lojaliteter, vara lojala mot vår hemorganisation och ha ytterligare lojalitet mot MSC. Inte bara är detta komplicerat; det leder nästan oundvikligen till konflikter när hemorganisationens behov möter MSC: s behov. Stora MSC: er utnyttjar denna energi och växer från den snarare än att försvagas av den.
men hur skapar MSC en delad identitet? Stora lag skapas, inte födda. Det krävs arbete, särskilt i ett partnerskap där de enskilda deltagarna från de olika partnerorganisationerna kommer och går med viss frekvens. Ryggradsorganisationen bör vägleda partners för att lära sig att lägga sina problem på bordet och använda straight talk (förmågan att tala artigt men direkt) för att diskutera dem. Ryggradsorganisationen bör också göra det möjligt för partners att aktivt arbeta med partnerskapet och förbättra hur partnerna arbetar tillsammans. Detta skiljer sig från att arbeta i partnerskapet där partners arbetar tillsammans för att lösa det gemensamma problemet eller främja det gemensamma syftet. Båda är viktiga delar av partnerskapets framgång.
Princip 4: anslutna och anpassade människor och aktiviteter
i varje strävan Driver specialisering produktivitet medan samordning multiplicerar påverkan. I partnerskap finns en spänning mellan specialisering och samordning. Partners vill ofta bara komma ner till jobbet utan att bry sig om samordning. Men MSC måste samordna över flera uppgifter, team och organisationer för att maximera effekten och eliminera dubbelarbete. Å andra sidan kan överkoordinering leda till att partner känner sig belastade av onödig rapportering och fastnar i tråkiga och oproduktiva möten som gynnar samordnarna utan att främja uppdraget.
för att lösa denna spänning bör ryggradsorganisationen hjälpa ledarskapet att bestämma hur mycket partners vill arbeta tillsammans och vem som ska göra vilka uppgifter i utbyte mot vilka fördelar. Ryggradsorganisationen bör också ge tydlig och konsekvent kommunikation till interna och externa målgrupper, så att ledarskapet fokuserar på att skapa de ursprungliga ideerna. På så sätt upprätthåller ryggradsorganisationen konsekvens av kommunikation och håller partners engagerade från möte till möte, vilket säkerställer effektivt beslutsfattande och uppföljning.
många verkar dock tro att de typiska normerna för beslutsfattande i ett samarbete med flera intressenter går ut genom fönstret, att alla beslut kräver enhällighet. Inte så. Samarbete betyder inte nödvändigtvis konsensus. Effektiva MSC har mycket effektiva beslutsprocesser och starkt ledarskap. Även om inte varje samarbete behöver ett utarbetat dokument, behöver alla en uppsättning etablerade beslutsnormer, vilket oftast kommer att resultera i skapandet av beslutsfattande Kader (till exempel styrelser, samarbetsledare och arbetsgrupper). Ryggradsorganisationen bör arbeta med MSC leadership för att etablera beslutsstrukturen och se till att den lever vidare genom övergångar.
princip 5: Att involvera målpopulationen
det kan tyckas uppenbart att innan du försöker hjälpa någon, bör du prata med dem. Överraskande gör få människor det. Mycket av filantropi under årtiondena har involverat rika människor som sitter och bestämmer vad fattiga och utsatta människor behöver. Även partnerskap som syftar till att involvera målpopulationen kan satsa så mycket på att bygga och underhålla sig själva att de glömmer att lyssna och aktivt involvera de människor de vill hjälpa till med design, implementering, iteration och bedömning av deras lösningar.
ryggradsorganisationen bör hjälpa en MSC att anta ett iterativt och smidigt tillvägagångssätt som involverar användare från början. Partnerskap som antar ett agilt tillvägagångssätt förbättrar deras sannolikhet för framgång på tre sätt. Först, genom att bli kär i problemen som målpopulationen står inför innan de blir kär i specifika lösningar, undviker de det klassiska klipp-och-klistra-felet som drabbar många försök till social innovation, kanske mest infamously i det misslyckade PlayPump-exemplet. För det andra involverar de direkt och kontinuerligt målpopulationen—den bästa möjliga källan för att förstå de problem de står inför. Detta förbättrar lösningens kvalitet och sannolikheten för att målpopulationen kommer att använda den. För det tredje, eftersom medarbetare fokuserar på att snabbt leverera funktionella program istället för omfattande men försenade program, accelererar de sin effektivitet när det gäller att leverera effekt.
vi rekommenderar att ryggradsorganisationen tar på sig arbetet med att engagera målpopulationen. Ofta utmärker sig inte stora chefer och doers på att interagera med målpopulationer. De vet hur man får saker gjorda, men deras stolthet i ägande kan hämma deras förmåga att effektivt samla in användarinmatning. Ryggradsorganisationen bör använda och / eller utbilda partnerna i användningen av specifika verktyg som användarfokusgrupper, samskapande och samdesignmetoder, mänskligt centrerat designtänkande, undersökningar och andra verktyg.
princip 6: Tydliga mått på framgång kopplade till lärande
partnerskap samlar alltför ofta data utan tydlig känsla för hur partnerna ska tolka det på användbara sätt som driver lärande och handling. Och mätvärden tenderar att sprida sig. Varför mäta en sak när du kan mäta ett dussin? Men när du mäter allt mäter du ingenting. Ryggradsorganisationen bör hjälpa partners att utveckla ett balanserat styrkort av de minsta, mest kritiska mätvärdena för själv – och jämförande bedömning och sedan förvandla dem till aktivt lärande och intelligent handling.
Backbone-organisationer bör också hjälpa MSC: er att förmedla data och information på ett sätt som resonerar inom och utanför partnerskapet. Innan människor hade ett skriftligt språk berättade vi historier. Våra hjärnor kommer ihåg komplexa tankar och data när de berättas i berättelsen, och övertygande historier kan driva förändringar i tro och beteende. Ryggradsorganisationen bör stödja partnerskapet för att skapa effektiv berättande (inklusive ROI-berättelserna som nämns ovan) som gifter sig med data med minnesvärda anekdoter och levande exempel. När partners berättar och återberättar dessa historier till andra driver de lärande, anpassning och en utvidgning av samarbetskretsen genom att inspirera andra att gå med.
men kritiska och konstruktiva framsteg recensioner blir ofta korta, även om den verkliga eliten systematiskt övar och studerar sina prestationer. Alla de bästa idrottarna, artisterna och lagen övar om och om igen och studerar obevekligt varje föreställning, läser recensionerna och tittar på spelbandet. Även bland dessa elit fokuserar de flesta på sina brister. De allra bästa undersöker deras styrkor. Ryggradsorganisationen bör köra introspektion och retrospektionssessioner om partnerskapsaktiviteter och resultat, gruva dem för lärdomar och replikerbara lösningar. För att göra detta bör ryggradsorganisationen använda en mängd olika metoder från uppskattande utredning till premortems till efterhandsgranskningar. Vi rekommenderar att du fokuserar mer på att identifiera teamstyrkor och vill ta itu med svagheter genom att ta in nya partners eller individer snarare än att försöka fixa nuvarande partners.
värt ansträngningen
underlättande och samordning inom ett partnerskap är anmärkningsvärda när de misslyckas och obemärkt när de lyckas. Partners kommer sannolikt aldrig att rösta för att ha en ryggradsorganisation och kan tillskriva ryggradsorganisationens framgång till sin egen förmåga att arbeta bra tillsammans. Först när det inte fungerar, när samordningen bryts ner och bollar tappas, eller partners börjar slåss med varandra, kommer människor att sakna ryggradsorganisationen.