Vad är change management? En guide till organisatorisk omvandling

vad är change management?

i modern IT har förändringshantering många olika former. Projektledare visa ändringshantering som den process som används för att få godkännande för ändringar i omfattning, tidslinje eller budget för ett projekt. Infrastrukturproffs anser att förändringshantering är processen för att godkänna, testa och installera en ny utrustning, en molninstans eller en ny version av en applikation.

, ISO20000,

, Prince2, liksom andra metoder och standarder, föreskriver processen för att få godkännande och göra ändringar i ett projekt eller en driftsmiljö.

The

,

, the

, and others view change management from an organizational perspective. Medan varje grupp har sina egna tillvägagångssätt, ramar och språk, behandlar dessa grupper alla den mänskliga sidan av förändring i organisatoriska sammanhang.

följande artikel fokuserar på förändringshantering ur ett organisatoriskt perspektiv, för att skilja det från processbaserade förändringar av ITIL, Prince2, och så vidare. Här hänvisar” förändring ” till alla händelser eller program som företaget åtar sig som orsakar stora störningar i den dagliga verksamheten — till exempel en ny

eller

. Den tydligaste definitionen av denna typ av organisationsförändringshantering (OCM) tillhandahålls av Sheila Cox från Performance Horizons som säger: ”Organisationsförändringshantering säkerställer att de nya processerna som följer av ett projekt faktiskt antas av de personer som påverkas.”

vilka är fördelarna med change management?

Change management minskar risken för att ett nytt system eller annan förändring kommer att avvisas av företaget. I sig minskar OCM inte kostnaderna eller ökar försäljningen. Istället ökar det lagarbete som krävs för att Företaget accepterar förändringen och fungerar mer effektivt.

när behövs organisationsförändringshantering?

OCM behövs när företaget genomför ett program eller en händelse som avbryter den dagliga verksamheten. Ett sådant företag kommer att påverka:

arbetsinnehållet i enskilda jobb. Många jobb kräver att individer eller grupper utför uppgifter upprepade gånger. En bokföringsavdelning har dagliga, veckovisa, månatliga och årliga aktiviteter. Med tiden blir de flesta bekväma med de verktyg som tillhandahålls och rytmen i arbetskalendern. Även enkla förändringar kan störa arbetsflödet och vara oroande för personalen.

enskilda anställdas roller. Många ser sitt värde för organisationen som en bra teknisk arkitekt, programmerare eller säkerhetsspecialist. När de blir ombedda att ta en annan roll kan de bli mycket obekväma. Människor med utmärkta tekniska färdigheter kämpar ofta när de blir ombedda att bli chefer. I stället för att utföra alla uppgifter måste de lära sig att arbeta genom andra människor. När de inte längre belönas för de färdigheter som gjorde dem framgångsrika kan anställda ifrågasätta deras syfte.

organisationen själv. Ledningsgrupper debatterar stora förändringar i månader innan de fattar slutliga beslut, vilket gör det möjligt för varje medlem att få en djupare förståelse för de effekter förändringen kommer att ha på företaget. Även om de inte håller med det slutliga beslutet, de har tid att avgöra om att acceptera den nya riktningen eller att avvika graciöst. Individer som är lägre i hierarkin har sällan tid att bearbeta stora förändringar. Chefer vill inte att anställda ska oroa sig för händelser som aldrig kan hända förrän det är klart att förändringen kommer att äga rum. Dessutom förbjuder strängare insiderhandel verkställighet chefer från att dela information om kommande fusioner, förvärv eller avyttringar. Som sådan har individer som inte ingår i ledningsgruppen mycket mindre tid att förbereda sig för den planerade förändringen och kan besluta att lämna medan förändringen genomförs, vilket gör förändringshantering svårare.

vilka är kraven för change management framgång?

organisation change management program kräver flera saker för att lyckas:

rätt verkställande sponsor. Sponsring är kritiskt. OCM-sponsorn ansvarar för att utveckla fallet för förändring och erhålla nödvändiga OCM-resurser. För detta behöver sponsorn stöd från VD för att göra det klart att ansträngningen är viktig.

sponsorn måste förstå fallet för förändring tillräckligt tydligt ha en detaljerad diskussion om de utmaningar som skapade behovet av ett annat sätt att fungera. Hon borde vara tillräckligt säker för att konfrontera skeptiker och tillräckligt nära detaljerna för att motivera det valda tillvägagångssättet och orsakerna till att alternativen avvisades.

sponsorn måste förstå påverkan på personalen. Bra sponsorer är oroade över de människor som kommer att påverkas av förändringen. Dessa sponsorer kommunicerar ärligt medan de behandlar alla rättvist och respektfullt. Snarare än att bara relatera fakta tar de sig tid att lyssna på människor och att empati med de individer som ogillar det nya sättet att fungera. Om människor ska avslutas eller omplaceras bör sponsorer veta när det kommer att hända och hur alla kommer att behandlas. De förklarar varför förändringen var nödvändig och gör vad de kan för att underlätta övergången för individer vars jobb förvandlas. De bästa sponsorerna hjälper alla att förlora ett jobb att hitta nästa möjlighet

kulturell vilja att anpassa sig och förändras. Alla organisationer motstår förändring i viss utsträckning, men de som följer diktumet ”om det inte är trasigt fixar det inte” behöver ofta ett stort väckarklocka för att bete sig annorlunda. Den offentliga uppenbarelsen av anklagelser om sexuella missförhållanden mot Harvey Weinstein ger ett dramatiskt exempel på ett samtal för att ta itu med ett långvarigt problem. Ett antal företag som hade gjort lite för att stoppa sexuella trakasserier plötsligt vidtog åtgärder.

skickliga förändringsledningsteam omfamnar organisationens emotionella energi. De använder företagshistorier, språk och beteende för att betona de delar av den nuvarande kulturen som är anpassade till den planerade förändringen. Dessa lag firar beteenden som de vill uppmuntra genom att offentligt erkänna individer som uppvisar dessa beteenden. Förändringsledningsgrupper använder alla möjligheter för att förstärka hur förändringen hjälper företaget.

individuell vilja att förändras. Individer måste vara villiga att undersöka ny information och anta nya beteenden och tillvägagångssätt. Eftersom de flesta föredrar status quo kan det vara svårt. Vanligtvis accepterar de flesta bara förändringar som är vettiga och förbättrar sitt jobbinnehåll eller sin arbetsmiljö.

belöningar och konsekvenser. Stora förändringar måste förstärkas av belöningar och konsekvenser. Individuella prestationsplaner med specifika, mätbara resultat måste förstärka det önskade framtida tillståndet. Individer som uppfyller sina mål måste belönas på lämpligt sätt och de som inte behöver möta konsekvenser.

ett konsultföretag, som vill ha bredare marknadsigenkänning, uppmuntrade alla partners att tala vid branschkonferenser och skriva för branschpublikationer. Flera partners blev mycket framgångsrika på båda. Medan deras artiklar och samtal genererade nya affärer minskade kundintäkterna som varje partner lyckades faktiskt. När kompensationsplanen inte belönade dem tillräckligt för de extra fasta intäkterna för att kompensera deras minskade kundintäkter var de mycket olyckliga. Företagets ledningsgrupp var tvungen att justera kompensationsplanen snabbt för att förhindra att partnerna lämnade.

för en djupare titt på hur man lyckas, se ”

.”

varför är förändringshantering svår?

det tar mycket tid att ändra attityder och beteenden. Applikationsimplementeringar, även stora, är enklare att planera och hantera; projektledare vet när en modul testas eller servern installeras. OCM-chefer har mycket svårare att mäta framsteg; mätning av stöd kan vara svårt. Just när det verkar som om en nyckelperson stöder förändringen, väcker personen en annan invändning och återgår till gamla beteenden.

chefer antar ofta att alla som påverkas kommer att hitta affärsfallet så övertygande att de automatiskt accepterar det nya sättet att fungera. Men de flesta människor motstår förändring eller är oförutsägbara. Detta skapar flera svårigheter för OCM-teamet:

förändringshantering är inte deterministisk. Till skillnad från datorprogram kan människor vara oförutsägbara och ologiska. OCM-aktiviteter som är effektiva med en grupp kan vara ineffektiva med en annan. Meddelanden kan resonera med vissa människor men inte med andra.

Change management är en kontaktsport. OCM-teamet måste interagera en och en med individer som kommer att behöva förändras. E-post, videor och annan masskommunikation kan förstärka ett meddelande, men dessa får inte människor att känna att företaget bryr sig om sina svårigheter. Förändring är personlig; ibland behöver människor vars jobb har förvandlats någon annan att lyssna på deras frustrationer innan de kommer att acceptera den nya verkligheten.

Midlevel och frontline personal måste vara engagerade. Midlevel och frontline personal kan göra eller bryta ett stort program. Eftersom de förstår de operativa detaljerna i de nuvarande processerna kan de förutse potentiella problem och sannolika kundreaktioner. Individer som inte är känsliga för den störning som stora förändringar kan skapa tror ofta att det är effektivare att involvera färre människor tidigt i processen. Samtidigt som fler människor involveras i förändringsprocessen skapas ytterligare arbete för OCM-teamet, det bygger också engagemang. Midlevel och frontline personal som ser sina förslag accepteras är mer benägna att stödja det slutliga resultatet.

kulturella skillnader kan göra OCM svårt. Kulturella normer är olika runt om i världen. OCM-ansträngningen måste vara medveten om lokala tullar även med ett globalt system som är avsett att standardisera företagsverksamheten. Försiktighet måste vidtas för att vara känslig för dessa och andra kulturella normer:

• kommunikationsstil. Danmark, Tyskland, Israel, Nederländerna och USA är mycket direkta. Indien, Japan, Pakistan och Filippinerna tenderar att vara indirekta och tror att det är mycket viktigt för båda parter att rädda ansiktet. I dessa kulturer, individer undvika att säga nej, och ofta menar, ”jag förstår” snarare än ”jag håller” när de säger ”ja.”

• tidsorientering. Möten i Tyskland, Schweiz och USA börjar och slutar när de är planerade. Lite tid ägnas åt introduktioner, även när vissa deltagare träffar varandra för första gången. Spanien, Thailand, Brasilien och Karibien är mindre bekymrade över tiden. Saker kan vänta tills senare på dagen eller till och med imorgon. I sådana länder är det oartigt att rusa in i en affärsdiskussion; först efter att värden och besökaren har delat förfriskningar och artigheter kan verksamheten börja.

• jämlikhet. Australien, Kanada, Israel, Nya Zeeland, USA har liten hierarki med nästan alla på förnamn. Omvänt är hierarkin mycket viktig i Indien, Iran, Japan, Saudiarabien och andra länder. Juniorpersonal i dessa länder skjuter alltid upp till den äldre personen.

brott mot kulturella normer kan orsaka stor förbittring. De bästa OCM-teamen är mycket känsliga för lokala kulturella normer även när människorna på huvudkontoret kräver en standardprojektutbyggnad och standard OCM-program globalt.

ändringshantering kan vara en eftertanke. Med stora IT-ansträngningar konsumeras projektgruppen ofta av affärsprocessförändringar, gränssnitt till andra system, datarensning etc. Om OCM-ansträngningen inte startas samtidigt med resten av programmet kan det bara startas när programteamet upplever motstånd från slutanvändare. Även företag som hävdar att OCM är kritisk någon gång minska eller eliminera OCM budgeten om det övergripande programmet blir för dyrt.

ändringshantering kan startas för tidigt. OCM-ansträngningen måste vara tätt kopplad till resten av förändringsprogrammet. Detta är särskilt svårt med stora IT-program när OCM-ansträngningarna börjar innan nya systemdetaljer har slutförts. I avsaknad av konkret information om det nya systemet låter OCM-teamet antingen vagt eller beskriver vad de hoppas att det nya systemet kommer att göra. När det nya systemet inte materialiseras snabbt eller har mindre funktionalitet än förväntat blir supportrar ofta desillusionerade.

OCM och ändringsprogrammet kan kopplas bort. De rationella och känslomässiga Fallen för förändring måste integreras tätt. Ofta kommunicerar Chefer ett rationellt, logiskt fall för förändring som saknar känslomässig överklagande. Människor svarar på uppmaningar till handling som får dem att känna att de är en del av något som är viktigare än någon enskild person och drivs av visioner som fångar deras hjärtan såväl som deras sinnen.

Meg Whitman, tidigare VD för Hewlett-Packard, integrerade överklaganden till hjärta och sinne. Som hon diskuterade i sitt inlägg, ”

, ” hon och hennes team försökte bygga en stark koppling till HP: s historia och traditioner. De förstärkte det kulturella värdet ”HP Way” att kvaliteten på arbetet är lika viktigt som positionen i hierarkin.

för en djupare titt på förändringshanteringshinder, se ”

.”

hur ska en förändringsledning struktureras?

OCM-teamet bör integreras med det team som ansvarar för genomförandet av förändringen. OCM-sponsorn bör vara en ledande befattningshavare, ofta VD. Sponsorn är cheerleader som beskriver varför förändringen är viktig och hur den kommer att hjälpa företaget. Denna person förvärvar nödvändiga resurser, fastställer OCM-mål tillsammans med konsekvenser för att inte stödja förändringen.

OCM-sponsorn stöds av en OCM-projektledare som leder OCM-teamets dagliga aktiviteter. OCM-projektledaren arbetar nära den övergripande programchefen som ansvarar för att genomföra förändringen. Tillsammans OCM projektledare och övergripande Program manager samordna utbildning, kommunikation och supporter erkännande.

OCM-personal, känd som OCM Champions, är anhängare av förändringen som ”säljer” fördelarna till specifika avdelningar, affärsenheter och individer. De börjar arbeta med sin målgrupp strax efter att programteamet börjar planera. Som en del av förändringsträning förklarar dessa mästare hur förändringen kommer att hjälpa de drabbade individerna.

efter genomförandet fortsätter Champions att se till att ändringen stöds och används av de personer vars jobb har förändrats. De fortsätter att stödja fördelarna med förändringen och ägna särskild uppmärksamhet åt alla som har svårt med förändringen. Ibland lyssnar de bara; i andra fall får de ytterligare utbildning eller annan hjälp för den kämpande individen.

de bästa mästarna är väl respekterade även om de kanske inte är så höga i organisationsschemat. De utövar informell makt som opinionsledare och utför sina uppgifter kompetent och med nåd. Många har varit med företaget länge. Ofta fungerar de som informella tränare till nya anställda som kan vara högre i hierarkin. De motiverar andra och inspirerar dem att göra ett bra jobb. Andra anställda söker dem för att avgöra om de personer som leder ett stort initiativ kommer att vara ihållande för att göra förändringen stick.

Förändringsmål är de grupper och individer som behöver ändra sitt beteende och deras attityder. De är mottagare av utbildning som krävs för att genomföra förändringen. När de blir anhängare av förändringen erkänns de vanligtvis för sitt stöd.

för mer information om ledande förändring, se ”

.”

vilka är de viktigaste stegen i ett förändringshanteringsprogram?

program för organisationsförändringshantering har vanligtvis färre uppgifter och större komplexitet än det program de stöder. OCM-programmet måste anpassa sig och förändras i farten för att tillgodose den mänskliga naturens vagarier när supportrar går tillbaka och skeptiker blir anhängare.

även om det finns olika tillvägagångssätt för OCM, kan de flesta sammanfattas i de fyra huvudstegen nedan:

Engage. Programmet börjar när sponsorn skapar en vision som beskriver hur företaget kommer att fungera efter att förändringen har genomförts. Denna vision bör innehålla de fördelar som kommer att tillfalla företaget och bör beskriva hur förändringen kommer att påverka personalen. Helst kommer förbättringar av arbetsmiljön att vara uppenbara för majoriteten av Personalen.

som en del av engagemanget diskuterar OCM-teamet den kommande förändringen med potentiella supportrar för att bestämma deras vilja att stödja förändringen och skapa en känsla av brådska för att genomföra förändringen. OCM-teamet identifierar också sannolika skeptiker och försöker bestämma deras oro. I många fall kommer teamet att beställa en formell förändringsberedskapsbedömning för att få en mer exakt förståelse för företagets vilja att förändras.

Planen. OCM-teamet identifierar alla avdelningar, affärsenheter och grupper som kommer att behöva förändras tillsammans med viktiga intressenter i varje. Parallellt analyserar OCM-teamet hur de olika delarna av förändringen kommer att påverka hur människor utför sina jobb. Denna analys gör det möjligt för OCM-teamet att svara på den vanligaste frågan som ställdes under en stor förändring, ” vad är det för mig?”

när det blir tydligare vilka intressenter som stöder förändringen, som är osäkra och som inte stöder förändringen, skapar OCM-teamet en förändringsplan med specifika åtgärder för varje individ och grupp. Enskilda OCM-medlemmar tilldelas att arbeta med enskilda intressenter baserat delvis på styrkan i förhållandet mellan OCM-teammedlemmen och den specifika intressenten.

under denna fas börjar OCM-teamet att bedöma i vilken grad intressenterna accepterar förändringen. Vid denna tidpunkt är acceptansåtgärder informella och baserade på intryck från mötesbeteende, en-mot-en-diskussioner och andra interaktioner.

utrullning. Under implementeringen kommunicerar OCM-teamet med individer på alla nivåer i företaget för att få sitt stöd för förändringen. Kommunikation börjar vanligtvis med ett formellt tillkännagivande från VD, med stöd av videor, e-post, inloggningsmeddelanden för arbetsstationer, rådhusmöten etc. OCM-teamet hoppas kunna stärka supportrar och hjälpa individer eller grupper att bli framgångsrika snabbt. OCM-gruppen identifierar och firar framgångar offentligt och belönar personer som är ansvariga för varje framgång.

när utbyggnaden fortsätter används attitydundersökningar ofta för att bättre mäta anställdas acceptans och engagemang för förändringen. Särskilda insatser skapas och används för individer och grupper som verkar ovilliga att acceptera förändringen.

förstärka. Eftersom människor sällan beter sig som andra vill att de ska bete sig, OCM laget regelbundet återbesöker och uppdaterar ändra mål, belöningar, kommunikation och konsekvenser. Erfarenhet är den bästa läraren. Upprepade interaktioner med enskilda intressenter avslöjar vanligtvis deras grad av acceptans, vilket gör det möjligt för OCM-teamet att anpassa sitt tillvägagångssätt vid behov

uppgifter, projekt och beteenden som stöder förändringen bör ingå i individuella prestationsplaner. Poster i prestationsplanen måste vara tydliga, mätbara och uppnåbara. Dessutom måste dessa poster vägas på lämpligt sätt mot de andra målen i prestationsplanen.

förändringshantering är sällan enkel. OCM-planen kan avbildas som ett Gantt-diagram med samma verktyg som IT-projektplanen. I praktiken har dock OCM-aktiviteter sällan tydliga uppgifter, prejudikat och varaktigheter. De flesta OCM-Team cyklar genom de fyra stegen ovan flera gånger under alla OCM-ansträngningar. Lärdomar som lärs när som helst införlivas i OCM-visionen och kommunikationen. OCM-arbetet är inte klart förrän förändringen är fullt genomförd och antagen av de drabbade.

Se även: ”

”

vem erbjuder certifiering för organisationsförändringshantering?

ett brett utbud av universitet och föreningar erbjuder förändringsledningscertifikat och certifieringar. Dessa inkluderar:

• University of Virginia ’s Darden School erbjuder ett”
  {{#url}}Managing Individual and Organizational Change{{/url}}{{^url}}Managing Individual and Organizational Change{{/url}}

  ” certifikat utformat för att skapa motståndskraftiga ledare och anpassningsbara team som kan styra företagsförändringar.

• Prosci ’ s
  {{#url}}Change Management Certification Program {{/url}}{{^url}}Change Management Certification Program {{/url}}

  är uppbyggd kring en förändringshanteringsmetodik med stödverktyg som deltagarna tillämpar på ett aktuellt projekt.

• Cornell University SC Johnson College of Business erbjuder en
  {{#url}}serie av online-kurser som leder till ett certifikat{{/url}}{{^url}}serie av online-kurser som leder till ett certifikat{{/url}}

  samt professionell utveckling krediter med Society for Human Resources Management (SHRM)

• Society for Human Resources Management (SHRM) erbjuder två certifieringar: SHRM Certified Professional (SHRM) SHRM-CP) och SHRM senior Certified Professional (SHRM-SCP).
• MIT Sloan School erbjuder ”ledande förändring i komplexa organisationer” som en del av en
  {{#url}}Management and Leadership certification{{/url}}{{^url}}Management and Leadership certification{{/url}}

  .

• Michigan State University Eli Broad College of Business erbjuder en professionell
  {{#url}}certifikat i Change Management {{/url}}{{^url}} certifikat i Change Management {{/url}}

  med fokus på att hjälpa organisationer att ändra befintliga processer, växa, introducera nya produkter, omorganisera eller vidta andra åtgärder för att bli mer konkurrenskraftiga.

• Stanford Universitys
  {{#url}}organisatorisk förnyelse {{/url}}{{^url}}organisatorisk förnyelse {{/url}}

  programmet fokuserar på designtänkande och innovation för att genomföra förändringar inom ett företag.

• {{#url}}Association for Talent Development{{/url}}{{^url}}Association for Talent Development {{/url}}

  fokuserar på att förbättra effektiviteten och servicekvaliteten genom en sexstegsbytesmodell som lärs ut genom fallstudier.

• {{#url}} Northwestern University School of Professional Studies {{/url}}{{^url}} Northwestern University School of Professional Studies {{/url}}

  fokusera på strukturerade förändringsmetoder som används för att introducera nya produkter, Förbättrad kvalitet, IT-system etc.

för mer information om ytterligare Change management cert möjligheter, se ”

.”

varför motstår individer förändring?

motstånd är en naturlig del av förändringsprocessen. När förväntningarna störs känner sig individer ofta obekväma. Även positiva förändringar som ett äktenskap eller barnets födelse kan orsaka obehag. Här är några av anledningarna till att anställda motstår förändring och hur det påverkar förändringshanteringsprocessen:

oförmåga. Individer kan sakna nödvändiga färdigheter eller kunskaper för att fungera i den nya miljön. Rädsla för det okända kan hindra människor från att delta fullt ut i träning. Vissa oroar sig för att de inte kommer att kunna förstå hur man använder det nya systemet och kommer att överskuggas av smartare kollegor. Andra grupper kan sakna resurser för att fungera i den förändrade miljön. Detta kan bli ett problem under ett förvärv om det förvärvande företaget lägger en avdelning från det förvärvade företaget till sin avdelning utan att på lämpligt sätt öka bemanningen. När förvärv är motiverade genom att hävda att de sammanslagna företagen kommer att eliminera överflödiga jobb, är ledningen ibland frestad att eliminera personal innan fusionen är helt klar. Fusioner som sker på papper men inte i verkligheten svika kunder, fragment personal lojalitet, och urholka IT-servicenivåer. För mer om detta se ”

.”

ovilja. Människor som inte tror på förändringen motstår vanligtvis förändringen. Skälen varierar men kan inkludera: de ser inget värde för det nya sättet att fungera; de tror att förändringen är för svår; de uppfattar förändringen som för riskabel. Andra människor kan tro att fel alternativ valdes. Ytterligare andra oroar sig för att deras jobb blir mindre viktigt och de kommer inte längre att vara experter.

ändra trötthet. Förändring kräver mycket mental ansträngning. Människor som byter språk när de reser från land till land befinner sig dränerade i slutet av varje dag även om alla de besöker försöker tala resenärens modersmål. Den mentala ansträngningen att förstå orden som talas av individer som inte talar ett språk väl kräver intensiv koncentration. För många nya system, omorganisationer, fusioner eller andra förändringar kan också skapa förändringsutmattning. Efter en tid längtar de flesta efter stabilitet; vid någon tidpunkt kommer få människor att göra den extra ansträngning som krävs för att genomföra ytterligare en förändring.

personliga frågor. Få människor lever perfekta liv och de flesta oroar sig för något. Personer nära pension, inför skilsmässa, allvarlig sjukdom, eller andra personliga frågor ofta motstå alla förändringar för att känna att de behåller viss kontroll över sitt liv. Intellektuellt kan dessa individer förstå orsakerna till förändringen men känslomässigt har de ofta svårt eller omöjligt att omfamna förändringen. Att hantera varje specialfall med medkänsla bygger stöd för förändringen medan okänslig överlämnande kan vända resten av företaget mot förändringen.

motstånd är inte nödvändigtvis ett tecken på illojalitet eller inkompetens. Vanligtvis visar det sig att de motståndande individerna antingen inte håller med visionen eller saknar förmågan att genomföra förändringen. De bästa förändringshanteringsprogrammen uppmuntrar människor att diskutera sina bekymmer och aldrig undertrycka oliktänkande. När allt kommer omkring kan problem inte lösas om OCM-teamet inte vet att de finns.

mer om förändringshantering: