redaktörer notera: Gary Smith, LPC, är senior chef för asset protection för Walmarts Neighborhood Market linje av mindre skala, livsmedelsbutiker fokuserade butiker. Han har haft flera positioner inom tillgångsskydd, drift och logistik under sina nio år med Walmart. Smith tjänstgjorde tre år som officer i US Air Force efter examen från Delta State University 2003 med en finansexamen.
redaktör: Vad är Walmart Neighborhood Markets? Hur många butiker finns det?
SMITH: vi är främst en livsmedelsbutik för Walmart small-format group. Neighborhood Market-butikerna är vanligtvis runt 40 000 kvadratmeter fotavtryck, så vi arbetar i mycket mindre skala än vårt Supercenter-format. Vi har cirka 750 butiker i slutet av 2015. Vi förväntar oss att kunderna ska gå till Walmart Supercenters för sina stora lagerresor, men för kunden som jag som behöver hämta något till middag på väg hem från jobbet, erbjuder Grannskapsmarknaden ett nära och snabbt shoppingalternativ.
redaktör: när du började med Walmart, var det specifikt att driva Grannskapsmarknaderna?
SMITH: Det var det inte. Jag har varit med i Grannskapsmarknadsteamet sedan November 2014, vilket var när vi separerade vår Stadsdelsmarknadsverksamhet från Supercenter-verksamheten för att fokusera på förfining och tillväxt av Grannskapsmarknadsformatet.
redaktör: När började du arbeta med Walmart?
SMITH: Jag var officer i USA: s flygvapen i tre och ett halvt år innan jag gick med i Walmart. Jag växte upp i en mycket liten stad i Louisiana där Walmart var en stor del av vårt samhälle. Min mamma har arbetat på Walmart sedan jag gick på gymnasiet, och några av mina familjemedlemmar är långsiktiga Walmart-medarbetare. Jag började i tillgångsskyddsvärlden och spenderade mina första år i Logistik innan jag övergick till detaljhandeln i några olika roller. Jag var en market asset protection manager, sedan en regional asset protection manager. Jag tillbringade lite tid utanför AP i health and wellness division, och kom sedan tillbaka som divisional AP director. I min nuvarande roll, jag tjänar som AP senior director för Stadsdelsmarknaden. Jag har varit med Walmart i nio år nu, vilket verkar som ett ögonblick när du gör så många saker. Men det har varit en bra åktur för mig.
redaktör: efter att ha arbetat på Supercentersidan tidigare, vilka skillnader ser du nu när du är i livsmedelsbutik?
SMITH: skillnaden är verkligen sammansättningen av var krympa inträffar. De flesta av våra krympa drivs runt processutförande. Vårt fokus har varit mycket mer i linje med hur vi hanterar lagertillväxt och hur vi kasserar skadade lager och returer. Mycket av våra krympdollar drivs av livsmedelsbutiken, och vi har varit tvungna att göra några saker för att ta itu med det specifikt. Vi har också ett stort urval av hälso-och skönhetsvaror som vi måste hantera för krymprisk.
EDITOR: vilka är några av de program du har på plats för att hjälpa till att hantera dessa processer? Är det auditering, eller är det något annat?
SMITH: Det är en kombination. Weve rullade ut en hel del revisionsbaserade program, och eftersom jag inte har AP-resurser i var och en av dessa mindre butiker, är det mer fokuserat på att operatörerna är mycket engagerade i krympaspekten av verksamheten. Vi har veckovisa checklistor för shrink med några olika kategorier. Vi måste utföra allmänna kontroller från bakdörren till ytterdörren. Vi måste hantera vårt lager och se till att vi hade produktiva nivåer. Vi måste utföra processer för retur av varor och skador. Vi har några riktigt robusta program som vi har försökt att göra ganska mycket plug and play.
redaktör: hur ofta tar du inventering?
SMITH: vi inventerar en gång om året, men vi har gjort några preliminära inventeringar bara för att mäta om några av de program och processer som vi har infört fungerar. Vi gjorde några tillbaka i vårt första och andra kvartal förra året. Vi såg några vinster, men identifierade också några möjligheter som vi har kunnat ta itu med, särskilt de som är knutna till att öppna nya butiker. Vi har sett mycket dragkraft med nyckeltal som vanligtvis säger att shrink rör sig i rätt riktning.
redaktör: Har du etablerat någon särskild intresse typ av program för de butiker som spårar högre i lagerförluster?
SMITH: vi har några specialiserade auditervi kallar dem interventionerför de butiker som når en viss tröskel för hög krympning. Jag har en specialiserad grupp som gör viktiga arbeten kring utredningar för dessa butiker. Väl skicka dem till dessa butiker, slutföra en mycket omfattande revision, och se till att vi har en bra plan för att butiken att kursen korrekt. Vi har också ett företag krympa utbildning klass. En gång i kvartalet tar vi alla till en central plats för att lära dessa butikschefer, marknadschefer och AP-Ledare de grundläggande hyresgästerna runt krymper. Vi försöker hålla det i linje med de program vi redan har, för vanligtvis när vi har en kämpande butik handlar det inte om att bestämma om vi behöver köra ett annat spel; det handlar om att se till att de är tydliga på hur man utför vad som redan finns på plats.
redaktör: du nämnde viktiga resultatindikatorer. Vilka är komponenterna i ditt KPI-program och hur använder du dem?
SMITH: de viktigaste komponenterna är runt inventering. Men den största korrelatorn för oss när det gäller den totala detaljhandelns krympprestanda har varit lagertillväxt. En annan KPI som vi fokuserade mycket på under det senaste kvartalet har varit kundtillgänglighet. Det är lite mer sofistikerat än några hårda siffror som du bara kan dra från ett finansiellt och lönsamhetsindex. Det ger oss ett förhållande mellan vilka artiklar i butiken inte maximerar försäljningen under de trenderade tidsramarna, vilket hjälper till att förstå varför dessa artiklar inte genererar den försäljning de borde vara. Då är det uppenbarligen stöldaspekten, för både interna och externa fall.
redaktör: Hur känner du balansen mellan interna och externa problem?
SMITH: Det är verkligen regionaliserat, för att berätta sanningen. Om Im i ett mer landsbygdsområde, precis som alla andra branscher, jag tenderar att ha mindre externa och mer interna. Om jag är i en mer tunnelbana eller urbaniserad miljö, är det mer externt kontra internt. Så vi tier våra butiker baserat på deras krympa prestanda, baserat på deras brott-index poäng, och baserat på några av dessa historiska falldatapunkter. Sedan när vi öppnar nya butiker kan vi förutsäga vilka av dem som kommer att bli våra möjlighetsbutiker, och vi ser till att vi anpassar våra resurser kring dessa butiker. När vi lanserade ett dedikerat AP-team för Grannmarknader växte våra interna fall exponentiellt. Vi har sedan sett det börja avta när vi kör kontroller, program och mer anpassat butiksledarskap som skapar en avskräckande faktor.
EDITOR: vilka typer av produkter tenderar du att ha flest problem med från en snatteri synvinkel?
SMITH: kött har varit en stor möjlighet för oss och en som var förvånande för mig att komma från utanför livsmedelsbutiker. Vi ser stora vagnar av köttinte bara en eller två enheter. Vi har också haft många problem i skönhet. Vi har sett problem med tidvattnet i kemikalier. Weve hade din traditionella rakkniv patroner. Våra nyckelområden har blandats i högre än jag hade förväntat mig att komma in i denna verksamhet.
EDITOR: vilka typer av teknik använder du för att hjälpa dig att bättre förstå förluster?
SMITH: vi har EAS i våra butiker. Vi har också CCTV-system och tog examen till mer sofistikerade 360-graders kameror och digitalkameror för att se till att de fick en bättre avkastning på investeringen.
vi har också använt ett undantagsbaserat system för POS för att identifiera Intern och extern fallaktivitet. Jag har en grupp specialister som bara arbetar med vårt undantagssystem för att avgöra om de såg en processutbildningsfråga eller en integritetsfråga. Då kan mitt fältteam antingen följa upp och arbeta med ärendet eller samarbeta med operatörerna för att få möjligheterna adresserade.
just nu har vi en utökad pilot av viss teknik som handlar om returer re-engineering och få mer dataanalys kring hur vi accepterar returer i våra butiker. Jag tror att programmet kommer att ha stor inverkan på organiserad detaljhandel (ORC), som har varit ganska aktiv för oss eftersom vi ser att vissa individer och grupper missbrukar systemet, särskilt stöld från ett Supercenter som hamnar tillbaka till en Grannskapsmarknad. Vi vill kunna erbjuda avkastning på ett sätt som ger bra kundservice samtidigt som våra program inte missbrukas. Jag känner att det nya returprogrammet kommer att göra några stora förbättringar där.
redaktör: Om produkten blir stulen från ett Supercenter och returneras till dig, kan du identifiera den produkten som inte kommer från Grannmarknaderna?
SMITH: dess typiskt objekt som vi inte bär. Vi bär cirka 30 000 SKU på Grannmarknaderna, medan ett Supercenter bär cirka 100 000 SKU. Så när vi slutar med varor vi inte bär, allt vi vet är att de inte få det från en stadsdel marknad butik. Jag tror att när vi rullar ut returer re-engineering, och vi fortsätter att använda analytics för att se whos återvänder vad och knyta ihop de olika metoderna för avkastning och betalning, skulle kunna bromsa en stor del av missbruket.
redaktör: har du något speciellt produktskydd?
SMITH: vi har merchandise protectiontraditional Alpha Keepers, saker som det. Vi använder också in-line, public-view monitorer för specifika kategorier. Det är något som vi verkligen har drivit det senaste året, särskilt i vår skönhetsavdelning och några av de andra nyckelkategorierna i hela butiken. Och det har varit mycket effektfullt. Vi lotsade om 200 butiker förra året, med fokus på viktiga områden som vi visste var möjligheter för oss, och vi såg några stora förändringar i krympa i dessa butiker jämfört med flottan. Så skulle expandera på det programmet i år.
redaktör: hur är ditt LP-team organiserat?
SMITH: Jag är en av nio ledande styrelseledamöter som rapporterar till Mike Lamb, vår vice president för tillgångsskydd och säkerhet. I vårt Grannskapsföretag har vi sex regioner, och jag har totalt sex regionala chefer som rapporterar till mig. Vi byggde en tredelad strategi för att stödja operatörerna. Jag stöder executive vice president och även två av Senior vice presidents of operations. Så jag måste vara på många olika platser samtidigt.
redaktör: har du också människor i butiken för att hjälpa dig?
SMITH: Jag gör. Vi har ett ramverk för marknadsskyddsförvaltare, även om deras marknader är något större än Supercenters. Jag har också en kärngrupp av förvaltare av tillgångsskydd, som var och en täcker flera butiker. Och jag har också en delmängd av Store asset protection associates som fångar snattare i några av de tuffare miljöer där vi har butiker.
redaktör: har Grannmarknaderna apotek också?
SMITH: vi har apotek. Thats en primär drivkraft för vår verksamhet övergripande och en viktig del av vår businessmodel.
redaktör: faller hantering av apoteksförluster under ditt ansvar?
SMITH: Bakom apoteksdisken hanteras förlusten mestadels av vår apoteksavdelning, men när du tittar på OTC-varor (OTC) är det vårt ansvar. Vi ser några ORC-möjligheter i OTC-apoteksverksamheten. En annan processmöjlighet som arbetade för att mildra ännu mer har att göra med hur vi fyller recept med receptfria varor och hur den varuöverföringen sker ur budgetplanen. Det finns några exponeringsmöjligheter för oss med de processer som arbetade för att ta itu med nu.
redaktör: Är säkerhet ett ansvar för ditt tillgångsskyddsteam?
SMITH: Ja, Vi är ansvariga för säkerhetsprogrammet. Jag har en chef för säkerhetsavdelningen som också tilldelas mitt företag. De är främst involverade i att säkerställa att våra företagsprogram från andra delar av organisationen överväger säkerhet. De hjälper också till med veckovis rapportering, spårning och identifiering av oroområden. Men mitt team är den primära dagliga föraren av säkerhetsprogrammet. Det inkluderar veckovisa säkerhetsgruppsmöten, se till att underlätta lämplig rapportering kring olyckor och främja ett positivt budskap och en kultur kring säkerhet. Även med butikstillväxten som weve hade fördubblat vår flotta sedan den här tiden förra åretvår olycksfrekvens har faktiskt gått ner flera procentenheter, så för mig är det framgång eftersom du tror att vanligtvis nya butiker skulle ge en större möjlighet.
redaktör: vilka typer av utbildningsprogram har du utvecklat för medarbetare och operatörer i butiken?
SMITH: Vi har använt det vi kallar centers of learning för att verkligen driva en mittpunkt för att kunna träna våra nya butiker ute på fältet för att utföra specifikt processdrivna uppgifter. Så när vi öppnar nya butiker eller som vi behöver omskola butiker, kan vi skicka våra medarbetare genom att Centrum för lärande för dem att få upp farten på theprocess.
redaktör: har du några pågående medvetenhetsfokuserade program som är speciellt utformade för operatörer att förstå vad man ska göra om det finns en butikslyftare eller vad rätt processer är för att minska operativ Krymp?
SMITH: Ja, Vi har utbildningsprogram kring snatteri för att säkerställa våra medarbetare vet sin roll och vad som måste ske innan en gripande kan göras för medarbetare som är behöriga att göra det. På kvartalsbasis, jag kräver våra market asset protection manager team att gå igenom och göra organiserad utbildning med de auktoriserade medarbetare inom en marknad. Vi har också utvecklat ett medvetenhetsprogram kring de bästa krympartiklarna i butikerna. På veckobasis fokuserar vi på ett specifikt objekt, så våra medarbetare vet hur mycket i krympning per butik som objektet har orsakat för oss under det senaste året. Det programmet hjälper verkligen att driva medvetenhet kring dessa objekt samt medvetenhet om krympa i allmänhet.
EDITOR: är förstörelse ett processproblem som du uppmärksammar?
SMITH: definitivt. När jag träffar och engagerar mig med mina kamrater i andra detaljhandelsmiljöer ser jag att för dem precis som för oss är de nya avdelningarna en mycket kritisk avdelning för livsmedelsbutiken. På Supercenters fokuserar vi mer på detaljhandelskrympsidan, men ur grannmarknadernas perspektiv drivs vinsten verkligen av att vara så effektiv som möjligt i de nya avdelningarna. Så samarbetade med våra team som driver fresh-verksamheten för att försöka optimera vår roll kring fresh inventory-processen. Du måste veta vad du har först, och då måste du veta vilken förstörelse som händer kontra där krympningen händer.
redaktör: när du pratar om förstörelse, finns det också förstörelse i samband med dina leveranser?
SMITH: Det finns definitivt. Om vi slutar med en pall som faller över och måste drabbas av den förlusten i butiken, kan det vara ett stort avlopp på vinsten och förlusten. Så letade efter att automatisera den processen nu. Vi lotsar ett program som gör det möjligt för våra butikschefer att lämna in ett skadeståndskrav via sina mobila enheter. De skulle ta en bild, skicka in den till vårt distributionscenter via en app, och inom några minuter vet de om de kommer att krediteras för det. Mitt AP-team blir vanligtvis inte involverat i den dagliga skadeprocessen för förstörelse, men vi underlättar processen när det händer. Om vi behöver nå ut till logistikteamet eller till någon av våra leverantörer gör vi just det.
den andra logistikdelen handlar just nu om hur vi får frakt till våra butiker. Det fungerar i princip samma som Hur får frakt till våra Supercenter. Det kan behöva utvecklas något, eftersom vi vanligtvis inte kan fylla en lastbil med en Grannmarknad, så vi har flera stopp. Så vi måste förstå släpvagnsförseglingskontroll, se till att människor drar rätt pall i rätt butik från rätt lastbil. Dessa typer av hinder är kritiska för oss, så vi gör mycket utbildning och medvetenhetsbyggande relaterat till det.
redaktör: har du specifika leveranskontroller runt leverantörer som tar in saker genom bakdörren?
SMITH: Vi har flera kontroller. Vi kräver att våra dsd-leverantörer (direct store delivery) loggar in och ut. Vi tilldelar dem ett märke på bakdörren. De personer som kommer genom ytterdörren måste logga in på bakdörren innan de kommer in. Ingen får ta in varor genom ytterdörren. Och vi ser till att vi tog hand om våra krediter innan vi accepterar leveranser, som räknade varorna själva, som validerade fakturan till varorna. Det är verkligen muttrarna och bultarna i vårt program, och det har varit mycket framgångsrikt för oss i år. Vår dsd-krympning är nere jämfört med förra året ganska signifikant, men skulle fortsätta att driva det eftersom vi har en hel del DSD-leverantörer på Grannskapsmarknaderna.
redaktör: kommer du eller någon i ditt tillgångsskyddsteam att delta i Food Marketing Institute asset protection conference i Tucson inmarch?
SMITH: Jag är på FMI-rådet, så jag planerar att vara där och spendera tid med mina kamrater i livsmedelssegmentet. Ill har också en av mina chefer där med mig i år.
redaktör: är det någon i ditt team som gör en presentation på FMI?
SMITH: Just nu var tänkt att vara en del av en krishantering presentation kring upplopp och lagra störningar. Tyvärr, weve hade mycket erfarenhet av några av de senaste händelserna runt om i landet. Jag samordnar mellan vårt globala säkerhetsteam, vår nödoperationsgrupp och några av fältteammedlemmarna för att vara en del av panelen på FMI.
redaktör: tack, Gary, för att du spenderade tid för att hjälpa oss att förstå Walmarts Grannskapsmarknadsverksamhet bättre. Som mediasponsor för FMI-konferensen ser du fram emot att träffa dig i Tucson.
REDAKTÖRENS ANMÄRKNING: FMI asset protection conference är planerad till Mars 1417, 2016, på Westin La Paloma Resort & Spa i Tucson, Arizona. För mer information, besök evenemangssidan LossPreventionMedia.com/events.