in the face of the crisis, how you lead, what you fokus on, how you choose to spend your time are the vital decisions you have to make every single day. Vaatiiko johtaminen kriisissä toisenlaista johtajuutta?
PeaceTime vs. War time Leader
muutama vuosi sitten Harvard Business Review-lehdessä oli suuri artikkeli rauhanajan johtajan ja sota-ajan johtajan erosta. Artikkelissa todettiin, että:
rauhan aikana yrityksillä on merkittävä etu verrattuna kilpailuun ydinmarkkinoilla ja markkinoiden laajenemiseen. Rauhan aikana johtaja ja yritys voivat keskittyä markkinoiden kasvuun ja yrityksen vahvuuksien vahvistamiseen.
sota-aikana komppania torjuu uhkaavaa eksistentiaalista uhkaa. Tällainen uhka voi johtua monista eri lähteistä, kuten kilpailusta, dramaattisesta makrotaloudellisesta muutoksesta, markkinoiden muutoksesta, toimitusketjun muutoksesta, sodasta ja sairauksista.
rauhan aikana johtajien on maksimoitava ja laajennettava nykyistä mahdollisuutta. Tämän seurauksena rauhanajan johtajat käyttävät tekniikoita, joilla kannustetaan laajapohjaiseen luovuuteen ja panokseen erilaisten mahdollisten tavoitteiden yli. Sota-aikana komppanialla sen sijaan on tyypillisesti yksi luoti kammiossa ja sen on hinnalla millä hyvänsä osuttava maaliin. Komppanian selviytyminen sota-aikana riippuu siitä, miten tiukasti se noudattaa tehtäväänsä.
voitko olla sekä sota-että rauhanajan johtaja? Mitä taitoja sinun täytyy kehittää kullekin johtamistyylille? Uskon, että vastaus ensimmäiseen kysymykseen on kyllä, ja vastaus toiseen on sarjassa blogeja luomme kattaa kaikki nämä taidot ja enemmän.
aloitetaan kriisiajoista ne seitsemän oleellisinta asiaa, joita joukkueesi tarvitsee sinulta juuri nyt:
1. Suunta:
työvoiman pitää ymmärtää, mitä pitää tehdä, miksi sillä on merkitystä ja miten. He tarvitsevat johtajuutta, strategian ja suunnitelman. Työntekijöidesi on tiedettävä, miten lähestyt tätä kriisiä. He haluavat tietää, mihin haluat heidän keskittyvän ja mitä tarvitset heiltä.
2. Empatia:
työntekijäsi täytyy ymmärtää, että olet tietoinen ja välität siitä, mitä he käyvät läpi. Pelko, kotityön haasteet, viruksen vaikutus omaan elämään. Heillä on lomautetut puolisot, sairaat perheenjäsenet, pelko laskujen maksamisesta ja kamppailu lastensa kotiopetuksesta. Toisessa Harvard Business Review’ n artikkelissa he ovat havainneet, että johtajien kyky olla empaattisia vaikutti suoraan organisaation kykyyn ”ylläpitää korkeaa suorituskykyä” vaikeina aikoina.
3. Viestintä:
varmista, että sinulla, suoralla esimiehellä, heidän joukkuetovereillaan ja asiakkailla on avoimet viestilinjat. Tiimisi jäsenet on pidettävä ajan tasalla tavoitteista, muutoksista ja kaikista päivityksistä, jotka ovat edes etäisesti tärkeitä. Viestinnän on oltava molempiin suuntiin. Tiimin jäsenet haluavat tulla kuulluiksi, kuunnelluiksi ja osaavat vastata kysymyksiin.
avoimuus:
sinun johtajana täytyy olla avoin ja rehellinen. Työntekijäsi luottavat siihen, että jaat kaiken tietämäsi. Ei uutisia on paljon pahempi kuin huonoja uutisia. Ole valmis jakamaan kaikki-hyvät, pahat ja rumat. Sen julkistaminen rakentaa luottamusta, joka on kriittinen ominaisuus juuri nyt.
yhteys:
auta etätyöntekijöitä tuntemaan yhteys. Eristäytyminen, yksinäisyys, musertuminen, nämä kaikki ovat valtavia haasteita juuri nyt. Tiimisi tarvitsee sinua tarjoamaan tapoja pitää heidät kytkettyinä yritykseesi, vertaisiinsa ja todellisuuteen.
6. Big Picture Understanding:
kaikkien avaintiimisi jäsenten on tiedettävä, mitä heidän roolinsa ja osastonsa ulkopuolella tapahtuu. Heillä on juoksevia huolia. Mitä yritys kokee? Miten käsittelet asiakkaiden haasteita ja yritysasioita? Pysymmekö kurssilla vai muutammeko suuntaa? Lakkauttaako liike osastoja vai laittaako lisää resursseja toiseen? Jaa tietoa, joka auttaa heitä näkemään kokonaiskuvan.
7. Polku eteenpäin:
auta kaikkia ymmärtämään, että sinulla on yksi – polku eteenpäin. Mikä heidän roolinsa on tällä polulla, ja mitkä ovat ne tarkat toimenpiteet, jotka heidän on toteutettava auttaakseen sinua pääsemään sinne. Polku eteenpäin on antaa tiimillesi toivoa, tarjota heille tapa nähdä elämää tämän kriisin jälkeen, ja motivoida heitä antamalla heille rooli tässä prosessissa.
näitpä itsesi sitten sota-ajan johtajana tai rauhanajan johtajana, luulen, että meidän kaikkien on oltava yhtä mieltä siitä, että johtajuus on nyt erilaista. Johdamme ihmisiä läpi enemmän kuin heidän asemansa; juuri nyt johdamme heitä yhden heidän elämänsä suurimmista haasteista läpi.
pyydämme ihmisiä antamaan enemmän, tekemään enemmän ja sitoutumaan enemmän. Eikö olisi järkevää, että kysyisimme sitä ensin itseltämme johtajina? Keskity varmistamaan, että sijoitat tiimiisi ennen kuin pyydät heitä sijoittamaan sinuun tai yritykseesi. Niin johdat kriisin läpi.