Johdon laskentatoimi

Vastuullisuusraportit

Vastuullisuuslaskenta tuottaa raportteja johdon eri tasoille. Yksityiskohtien määrä vaihtelee organisaation johtajan tason mukaan. Vähittäiskaupan osastopäällikölle annettava tulosraportti sisältäisi toteutuneet ja budjetoidut dollarimäärät kaikista kyseisen valvojan valvonnassa olevista Tulo-ja kulueristä. Myymäläpäällikölle annetusta raportista näkyisi vain kaikki osastonvalvojien tulosraportit ja mahdolliset myymäläpäällikön valvonnassa olevat lisäerät, kuten myymälän hallintokulut. Yhtiön toimitusjohtajalle annettava raportti sisältää yhteenvedon kaikkien myymälöiden suoritustasoista sekä mahdolliset muut toimitusjohtajan valvonnassa olevat tuotteet. Itse asiassa pääjohtajan raportin tulisi sisältää kaikki tuotto-ja kuluerät tiivistelmänä, koska presidentti on vastuussa koko yhtiön kannattavuuden valvonnasta.

Management by exception on periaate, jonka mukaan ylemmän tason johdon ei tarvitse tutkia toiminnan yksityiskohtia alemmilla tasoilla, ellei ongelmia ilmene. Yritysten monimutkaistuessa kirjanpitäjät ovat havainneet tarpeelliseksi suodattaa ja tiivistää kirjanpitotietoja, jotta nämä tiedot voidaan analysoida nopeasti. Useimmilla johtajilla ei ole aikaa tutkia yksityiskohtaisia kirjanpitoraportteja ja etsiä ongelma-alueita. Vain yhteenvetojen raportointi korostaa kaikkia huomionarvoisia aloja ja käyttää toimeenpanovallan käyttäjän ajan mahdollisimman tehokkaasti.

tietojen tiivistäminen johdon raporttien peräkkäisiin tasoihin on perusteltua sillä perusteella, että asianmukainen johtaja toteuttaa tarvittavat korjaavat toimenpiteet. Erityisiä suoritustietoja ei siis tarvitse ilmoittaa esimiehille.

esimerkiksi, jos myyntihenkilökunnan kustannukset ovat olleet kohtuuttoman korkeat tietyllä osastolla, kyseisen osastopäällikön olisi löydettävä ja korjattava ongelman syy. Kun myymäläpäällikkö kyseenalaistaa osaston epäsuotuisan budjettivaihtelun, osastonvalvoja voi ilmoittaa myymäläpäällikölle, että korjaaviin toimenpiteisiin on ryhdytty. Näin ollen ei ole tarpeen ilmoittaa ylemmälle taholle, että jokin tietty osasto jossakin myymälässä ei toimi tyydyttävästi, koska asia on jo ratkaistu. Vaihtoehtoisesti, jos johtajan koko myymälä on toiminut huonosti, varatoimitusjohtajalle raportoidut summat paljastavat tämän tilanteen, ja myymäläpäällikön ongelmien tutkiminen voi olla aiheellista.

vastuullisuuslaskentaraporttien laatimisessa yritykset käyttävät kahta perustapaa tulojen tai kuluerien käsittelyyn. Ensimmäisessä lähestymistavassa kyseisen johtotason vastuullisuusraporttiin sisällytetään vain ne asiat, joihin johtajalla on suora määräysvalta. Tähän eivät sisälly tulot ja menot, joita ei voida suoraan valvoa. Toinen lähestymistapa on sisällyttää kaikki tulot ja menot, jotka voidaan jäljittää suoraan tai kohdistaa välillisesti tietylle johtajalle riippumatta siitä, ovatko ne valvottavissa vai eivät. Tämä toinen menetelmä edustaa kokonaiskustannuksiin perustuvaa lähestymistapaa, mikä tarkoittaa, että kaikki tietyn alueen kustannukset ilmoitetaan yhdessä raportissa. Kun tätä lähestymistapaa käytetään, on huolehdittava siitä, että valvottavat kohteet erotetaan valvottavista kohteista, jotta voidaan erottaa ne kohteet, joista johtaja voi ja joita tulisi pitää vastuullisina.

jotta tilinpäätösraporteista olisi mahdollisimman paljon hyötyä, niiden on oltava oikea-aikaisia. Toisin sanoen kirjanpitäjien olisi laadittava raportit mahdollisimman pian suorituskyvyn mittausjakson päättymisen jälkeen. Oikea-aikainen raportointi mahdollistaa nopeat korjaavat toimet. Kun raportit viivästyvät kohtuuttomasti, ne menettävät tehonsa valvontalaitteina. Esimerkiksi edellisen kuukauden toiminnasta kertova raportti, joka saadaan vasta kuluvan kuukauden lopulla, on käytännössä hyödytön heikkojen tulosalueiden analysoinnissa ja korjaaviin toimiin ryhtymisessä.

myös yritysten tulisi julkaista säännöllisesti raportteja, jotta johtajat voivat havaita trendit. Sen jälkeen voidaan aloittaa asianmukaiset hallintatoimet ennen kuin suuria ongelmia ilmenee. Säännöllinen raportointi antaa esimiehille mahdollisuuden luottaa raportteihin ja tutustua niiden sisältöön.

yritysten tulisi tehdä vastuuraporttiensa muodosta suhteellisen yksinkertainen ja helppolukuinen. Sekavaa terminologiaa on vältettävä. Tulosten ilmaiseminen fyysisissä yksiköissä voi olla joillekin johtajille tutumpaa ja ymmärrettävämpää. Auttaakseen johtoa nopeasti bongaamaan budjettivariansseja yritykset voivat ilmoittaa sekä budjetoidut (odotetut) että todelliset määrät. Budjettivarianssi on budjettikohdan budjetoidun ja tosiasiallisen määrän välinen erotus. Koska varianssit korostavat ongelma-alueita (poikkeuksia), niistä on hyötyä poikkeuskohtaisen hallinnoinnin periaatteen soveltamisessa. Johdon tähänastisen suorituskyvyn arvioimiseksi vastuullisuusraportit sisältävät usein sekä kuluvan kauden että vuosittaisen analyysin.

Vastuullisuusraportit-havainnekuva

Oletetaan, että Macy ’ sissa on neljä johtotasoa—johtaja, varatoimitusjohtaja, myymäläpäällikkö ja osastopäällikkö. Tässä osiossa osoitamme, että jokaiselle johtotasolle laadittaisiin vastuullisuusselvitys. Aloitamme alimmalta tasolta, Miesten osastopäälliköltä ja etenemme presidentin luo. Aloitamme alimmalta tasolta, koska kunkin tason loppusummat ilmoitetaan seuraavaksi korkeimmalla tasolla.

näihin raportteihin sisältyvät vain yksittäisen johtajan valvottavat kulut. Esimerkiksi myymäläpäällikön raportti sisältää vain kokonaismäärät Miestenvaateosaston johtajan raportista. Varatoimitusjohtajalle annettava raportti puolestaan sisältää vain kauppapäällikön raportista saatuja summia ynnä muuta. Alempien tasojen yksityiskohtaiset tiedot tiivistetään tai tiivistetään ja raportoidaan seuraavaksi ylemmällä tasolla.

näkee, että jokaisella tasolla yhä enemmän kustannuksia tulee hallittavaksi. Lisäksi yhtiö tuo hallittavissa olevat kustannukset, jotka eivät sisälly alemman tason raportteihin, tasojen 3, 2 ja 1 raportteihin. Ainoa myymäläkustannus, joka ei sisälly myymäläpäällikön palkkaan, on myymäläpäällikön palkka, koska kyseinen myymäläpäällikkö ei voi vaikuttaa siihen. Sitä valvoo kuitenkin myymäläpäällikön esimies, varatoimitusjohtaja.

näiden raporttien analyysin perusteella Miestenvaateosaston johtaja todennäköisesti ryhtyisi välittömästi toimiin sen selvittämiseksi, miksi toimitukset ja ylityöt ylittivät merkittävästi budjetin tässä kuussa. Myymäläpäällikkö voi kysyä osastopäälliköltä, mitkä ongelmat olivat ja ovatko ne nyt hallinnassa. Varatoimitusjohtaja voi kysyä samaa myymäläpäälliköltä. Puhemies voi kysyä jokaiselta varapresidentiltä, miksi budjetti ylittyi tässä kuussa ja mihin korjaaviin toimiin on ryhdytty.