julkisen, yksityisen ja siviilisektorin ihmisten saaminen tehokkaaseen yhteistyöhön liittyy yhteen peruskysymykseen: miten saat ihmiset työskentelemään kanssasi, jotka eivät työskentele sinulle? Me ihmiset olemme erinomaisia saamaan ihmisiä työskentelemään kanssamme, jotka tekevät työtä meille. Hierarkia, command-and-control, sopimussuhteet, ja volyymit management theory kertovat meille, miten nämä suhteet toimivat.
sidosryhmäyhteistyöt kohtaavat kuitenkin monia erilaisia haasteita, koska osapuolet eivät työskentele toisilleen eivätkä ole velvollisia yhteistyöhön. He antavat vapaaehtoisesti aikaansa, lahjojaan ja aarteitaan. Altruismi saattaa ne yhteen, mutta harvoin pitää niitä yhdessä.
useimmat MSC: t taitavat vision ja epäonnistuvat toteutuksessa. He kärsivät, kun alkuperäinen pyyteetön visio kohtaa päivittäisen jauhamisen kovan todellisuuden. Yhteisen strategian laatimisen ja yhteisen strategian toteuttamisen välillä avautuu kuilu. Tämän puutteen korjaamiseksi muut tutkijat ovat jo ilmaisseet tarpeen ”selkäranka” organisaatio pitää keskus kollektiivisen strategian. Vaikka tämä tutkimus keskittyi tekemään asian miksi MSCs tarvitsevat selkäranka organisaatioita, meidän tutkimus keskittyy miten käynnissä onnistunut selkäranka organisaatio.
tässä artikkelissa esittelemme kuusi runkoorganisaatioiden perusperiaatetta, joiden avulla ylläpidetään linjausta, edistetään vaikuttavuutta ja luodaan jatkuvaa oppimista koko yhteistyön elämän ajan. Jokaisessa periaatteessa kuvataan yksi tietty käytäntö. Täydellinen luettelo 27 suositellusta käytännöstämme on saatavilla ohjekirjassamme ” Backbone Organizations: a Field Guide.”
harkitse tarinaa kahdesta parisuhteesta. Molemmat lähtivät ratkomaan isoa ongelmaa. Molemmat yhdistävät suuria ja pieniä yrityksiä, kansallisia ja paikallisia hallituksia sekä johtajia eri puolilta kansalaisyhteiskuntaa. Molemmilla on selkeästi kirjalliset strategiat, hyvin organisoidut hallintodokumentit ja yksityiskohtaiset mittarit. Yksi horjuu vuoden sisällä perustamisesta. Toinen jatkaa mullistavaa keskustelua vuosikymmenten ajan. Mistä ero johtuu? Hyvin toimiva kumppanuus kuroi umpeen vision ja toteutuksen välisen kuilun rakentumalla seuraavien kuuden periaatteen ympärille.
periaate 1: tarkoituksen selkeys
monet MSC: t ponnistelevat kovasti tunnistaakseen ja perustaakseen kumppanit yhteiseen tarkoitukseen, kun ne käynnistetään. Ajan myötä yhteistyön kokonaisvaltainen visio ja tarkoitus voi muuttua ja tulee muuttumaan. MSC: t tarvitsevat jonkun ylläpitämään jatkuvaa rummutusta, varmistaen, että kaikki kumppanit säilyttävät selkeän ja johdonmukaisen yhteyden kumppanuuden yleiseen tarkoitukseen.
kuten aivojen ja kehon hermoston välinen suhde, myös kumppanuuden johtajien (aivojen) on työstettävä ja ilmaistava jatkuvasti yhteinen päämäärä osana työtään. Selkärangan organisaation (hermoston) pitäisi tarjota liima, joka pitää tämän yhteyden vahvana, kuljettaen aivojen tuottamia signaaleja yksittäisille kumppaneille.
tehokkaan yhteydenpidon helpottaminen kumppaneiden välillä on yksi keino pitää yhteys vahvana. Suuri kumppanuus viestinnän pitäisi jättää kumppanit tunne vapautunut, polttoaineena, ja inspiroi, antaa heille perustan oppimiseen ja toimintaan. On syy, miksi julkaisut kuten TheSkimm ja BuzzFeed saavat enemmän osakkeita kuin perheen loma e-uutiskirje. He käyttävät huumoria, terävää kirjoitusta ja särmikkäitä formaatteja, jotka kannustavat ihmisiä helposti ja laajasti jakamaan sisältöjään. Runkoorganisaation pitäisi tehdä samoin sisäiselle ja ulkoiselle viestinnälle.
periaate 2: Pitkän aikavälin vauhdin ja kasvun edistäminen
American Society of Association Executives Center for Association Leadership tekee vuosittain kyselyn järjestöihin liittyneistä ihmisistä löytääkseen vastauksen yhteen peruskysymykseen: miksi ihmiset liittyvät? Vuodesta toiseen vastaus pysyy: olla osa jotain itseään suurempaa. MSC: t tarjoavat yksittäisille osallistujille juuri sitä, mutta säilyttääkseen kiinnostuksensa ja osallistumisensa kumppanuuksien on jatkuvasti houkuteltava rahaa ja ihmisiä ylläpitämään toimintaa ja vaikuttavuutta.
inhimillinen kestävyys ja taloudellinen kestävyys liittyvät erottamattomasti toisiinsa. MSC: t, jotka eivät tarjoa riittävää yksilöllistä ja kollektiivista kasvua ja kehitystä—jatkuvia mahdollisuuksia kokeilla, oppia, kasvaa ja innovoida—loppuvat. MSC: t, jotka eivät osoita henkilökohtaista ja yhteistä sijoitetun pääoman tuottoa—sijoitetun pääoman tuottoa (Roi) ihmisten ajasta ja rahasta-loppuvat rahat. Selkäranka organisaation pitäisi varmistaa MSC menestyy kasvattamalla ja laajentamalla vaikutusvaltaansa ja jatkuvasti houkutella ihmisiä ja rahaa, jotka vahvistavat sen vaikutusta.
tätä varten suosittelemme ROI-kertomuksen luomista: tiivistä tarinaa, jossa kerrotaan, miten kumppanuus luo arvoa yksittäisille kumppaneille ja miten se parantaa mitattavasti niiden ihmisten tilaa, joita se pyrkii auttamaan. Runkoorganisaation tulisi kerätä faktat ja luvut ja muuntaa ne vinjeteiksi, joita yhteistyökumppanit voivat käyttää esityksissä, digitaalisessa mediassa ja varainkeruutapaamisissa. ROI kerronta tarjoaa kompakti aikakapseli kumppanuuden arvo, faktoja ja lukuja arrayed helposti retold tarina mahdollisuuksia menossa virus.
periaate 3: vahva Kumppanuusidentiteetti
mitkä ovat ensimmäiset asiat, joita uuden maan perustajat luovat? Usein ennen kuin he saavat perustuslain valmiiksi tai nimeävät johtajat tärkeisiin virkoihin, he valitsevat nimen ja suunnittelevat lipun. Yhteinen nimi, symbolit ja kieli sitovat ihmisiä yhteen. Sama pätee parisuhteisiin. Antaa MSC nimi, suunnitella logo, kehittää ainutlaatuinen kulttuuri ja identiteetti. Selkäranka organisaation pitäisi olla pitäjä ja taloudenhoitaja MSC: n identiteetti.
MSC: n henkilöllisyyden toteaminen on tarpeen, mutta se ei riitä. Kumppanuudet voivat olla erityisen hankalia, koska ne pyytävät meitä luomaan ja ylläpitämään kaksiosaisia lojaliteetteja, pysymään uskollisina kotiorganisaatiollemme ja ottamaan lisää uskollisuutta MSC: lle. Tämä ei ole vain monimutkaista; se johtaa lähes väistämättä konfliktiin, kun kodin organisaation tarpeet kohtaavat MSC: n tarpeet. Suuret MSC: t valjastavat tämän energian, kasvaen siitä sen sijaan, että se heikentäisi sitä.
mutta miten MSC: t luovat yhteisen identiteetin? Hyviä joukkueita tehdään, ei synnytä. Se vaatii työtä etenkin kumppanuudessa, jossa yksittäisiä osallistujia eri kumppaniorganisaatioista tulee ja menee jollain taajuudella. Selkärankaorganisaation tulisi opastaa yhteistyökumppaneita, jotta he oppisivat nostamaan asiansa pöydälle ja käyttäisivät suoraa puhetta (kykyä puhua kohteliaasti mutta suoraan) keskustellakseen niistä. Runkoorganisaation pitäisi myös antaa kumppaneille mahdollisuus toimia aktiivisesti kumppanuuden hyväksi ja parantaa kumppanien tapaa toimia yhdessä. Tämä eroaa yhteistyöstä, jossa kumppanit työskentelevät yhdessä yhteisen ongelman ratkaisemiseksi tai yhteisen tarkoituksen edistämiseksi. Molemmat ovat olennainen osa kumppanuuden onnistumista.
periaate 4: toisiinsa kytkeytyvät ihmiset ja toiminta
missä tahansa pyrkimyksessä erikoistuminen edistää tuottavuutta, kun taas koordinointi moninkertaistaa vaikutuksen. Kumppanuuksissa erikoistumisen ja koordinoinnin välillä vallitsee jännite. Yhteistyökumppanit haluavat usein vain ryhtyä töihin ilman koordinaation vaivaa. Mutta MSCs täytyy koordinoida useita tehtäviä, joukkueet, ja organisaatiot maksimoida vaikutus ja poistaa päällekkäistä työtä. Toisaalta liiallinen koordinointi voi johtaa siihen, että kumppanit tuntevat itsensä rasittuneiksi tarpeettomasta raportoinnista ja jumiutuvat tylsiin ja tuottamattomiin kokouksiin, jotka hyödyttävät koordinaattoreita edistämättä tehtävää.
tämän jännitteen ratkaisemiseksi runkoorganisaation tulisi auttaa johtoa päättämään, kuinka paljon kumppanit haluavat tehdä yhteistyötä ja kuka tekee mitä tehtäviä vastineeksi mistäkin edusta. Runkoorganisaation olisi myös tarjottava selkeää ja johdonmukaista viestintää sisäisille ja ulkoisille yleisöille ja annettava johdon keskittyä alkuperäisten ideoiden tuottamiseen. Näin runkoorganisaatio ylläpitää viestinnän johdonmukaisuutta ja pitää yhteistyökumppanit mukana kokouksesta toiseen varmistaen tehokkaan päätöksenteon ja seurannan.
moni kuitenkin tuntuu ajattelevan, että moniosaajayhteistyössä tyypilliset päätöksenteon normit menevät hukkaan, että kaikki päätökset edellyttävät yksimielisyyttä. Ei pidä paikkaansa. Yhteistyö ei välttämättä tarkoita konsensusta. Tehokkailla MSC: llä on erittäin tehokkaat päätöksentekoprosessit ja vahva johtajuus. Vaikka jokainen yhteistyö ei tarvitse yksityiskohtaista asiakirjaa, kaikki tarvitsevat joitakin vakiintuneita päätöksenteon normeja, jotka useimmiten johtavat päätöksenteon kaaderin luomiseen (esim.hallintoneuvostot, yhteistyöjohtajat ja työryhmät). Selkäranka organisaation pitäisi työskennellä MSC johto perustaa päätöksenteon rakenne ja varmistaa se elää läpi siirtymiä.
periaate 5: Kun Kohdepopulaatio on
, saattaa tuntua itsestään selvältä, että ennen kuin yrität auttaa jotakuta, sinun pitäisi puhua hänen kanssaan. Yllättävän harva tietää. Vuosikymmenten aikana hyväntekeväisyyteen on liittynyt paljon varakkaita ihmisiä istuskelemassa ja päättämässä, mitä köyhät ja heikossa asemassa olevat ihmiset tarvitsevat. Jopa kumppanuudet, joiden tarkoituksena on saada kohderyhmä mukaan, voivat kuluttaa niin paljon vaivaa rakentaakseen ja ylläpitääkseen itseään, että he unohtavat kuunnella ja ottaa aktiivisesti mukaan ne ihmiset, joita he haluavat auttaa ratkaisujen suunnittelussa, toteutuksessa, iteroinnissa ja arvioinnissa.
selkärankaorganisaation tulisi auttaa MSC: tä omaksumaan iteratiivinen ja ketterä lähestymistapa, jossa käyttäjät ovat mukana alusta alkaen. Ketterästi toimivat kumppanuudet parantavat onnistumisen todennäköisyyttä kolmella tavalla. Ensiksikin rakastumalla kohdepopulaation kohtaamiin ongelmiin ennen kuin he rakastuvat erityisiin ratkaisuihin, he välttyvät klassiselta cut-and-paste-virheeltä, joka koettelee monia sosiaalisen innovaation yrityksiä, ehkä kaikkein häpeällisimmin epäonnistuneessa PlayPump-esimerkissä. Toiseksi ne koskevat suoraan ja jatkuvasti kohderyhmää—joka on paras mahdollinen lähde heidän kohtaamiensa ongelmien ymmärtämiselle. Tämä parantaa ratkaisun laatua ja todennäköisyyttä, että kohderyhmä käyttää sitä. Kolmanneksi, koska yhteistyökumppanit keskittyvät toiminnallisten ohjelmien nopeaan toimittamiseen kattavien mutta viivästyneiden ohjelmien sijaan, ne nopeuttavat tehokkuuttaan vaikuttavuuden tuottamisessa.
suosittelemme, että runkoorganisaatio ryhtyy työhön kohderyhmän sitouttamiseksi. Usein suuret johtajat ja tekijät eivät ole erinomaisia vuorovaikutuksessa kohderyhmien kanssa. He tietävät, miten asiat tehdään, mutta heidän ylpeytensä omistuksesta voi estää heidän kykyään kerätä tehokkaasti käyttäjien palautetta. Runkoorganisaation tulisi käyttää ja / tai kouluttaa yhteistyökumppaneita erityisten työkalujen, kuten käyttäjien kohderyhmien, co-creation-ja co-design-menetelmien, ihmiskeskeisen suunnittelun ajattelun, kyselyiden ja muiden työkalujen käytössä.
periaate 6: Selvät onnistumisen toimenpiteet, jotka liittyvät oppimiseen
, kumppanuudet keräävät liian usein tietoa ilman selkeää käsitystä siitä, miten kumppaneiden tulisi tulkita sitä oppimista ja toimintaa edistävillä hyödyllisillä tavoilla. Mittarit yleistyvät. Miksi mitata yhtä asiaa, kun voi mitata tusinan? Mutta kun mittaa kaiken, ei mittaa mitään. Runkoorganisaation pitäisi auttaa kumppaneita kehittämään tasapainoinen tuloskortti vähiten kriittisiä mittareita itse-ja vertaileva-arviointi ja sitten kääntää ne aktiivista oppimista ja älykästä toimintaa.
Runkoorganisaatioiden tulisi myös auttaa MSCs: ää välittämään dataa ja informaatiota tavalla, joka resonoi kumppanuuden sisällä ja ulkopuolella. Ennen kuin ihmisillä oli kirjoitettu kieli, kerroimme tarinoita. Aivomme muistavat monimutkaisia ideoita ja tietoja, kun ne kerrotaan kerronnassa, ja pakottavat tarinat voivat ajaa muutoksia uskomuksissa ja käyttäytymisessä. Runkoorganisaation tulisi tukea kumppanuutta luodakseen tehokasta tarinankerrontaa (mukaan lukien edellä mainitut ROI-kertomukset), joka yhdistää datan mieleenpainuvin anekdootein ja elävin esimerkein. Kun kumppanit kertovat ja toistavat näitä tarinoita toisille, ne edistävät oppimista, sopeutumista ja yhteistyön kehän laajentamista innostamalla muita liittymään.
mutta kriittiset ja rakentavat edistysarviot jäävät usein vähälle huomiolle, vaikka todellinen eliitti systemaattisesti harjoitteleekin ja tutkii esityksiään. Kaikki parhaat urheilijat, esiintyjät ja joukkueet harjoittelevat yhä uudelleen ja tutkivat peräänantamattomasti jokaisen suorituksen, lukevat arvostelut ja katsovat pelinauhan. Näistä eliiteistäkin suurin osa keskittyy puutteisiinsa. Parhaat tutkivat vahvuuksiaan. Selkärankaorganisaation tulisi suorittaa itsetutkiskelu-ja retrospektio-istuntoja kumppanuustoimista ja tuloksista, louhimalla niistä opittuja ja toistettavia ratkaisuja. Tätä varten selkärankaorganisaation tulisi käyttää erilaisia käytäntöjä arvostavasta kyselystä ennakkotutkimuksiin ja toiminnan jälkeisiin tarkasteluihin. Suosittelemme keskittymään enemmän tiimin vahvuuksien tunnistamiseen ja puuttumaan heikkouksiin tuomalla uusia kumppaneita tai yksilöitä sen sijaan, että yrittäisimme korjata nykyisiä kumppaneita.
vaivan arvoista
helpottaminen ja koordinointi kumppanuudessa ovat merkittäviä epäonnistumisia ja huomaamatta onnistumisia. Yhteistyökumppanit eivät todennäköisesti koskaan äänestä runkoorganisaation perustamisesta, ja he saattavat katsoa, että runkoorganisaation menestys johtuu heidän omasta kyvystään toimia hyvin yhdessä. Vasta kun se ei toimi, kun koordinaatio hajoaa ja palloja putoaa tai kumppanit alkavat tapella keskenään, ihmiset kaipaavat selkärankaorganisaatiota.