laatupiiri on osallistava johtamistekniikka, jossa palkataan työntekijöitä ratkaisemaan omiin työpaikkoihin liittyviä ongelmia. Joel E. Ross ja William C. Ross määrittelee laatupiirin ” pieneksi työntekijäryhmäksi, joka tekee samankaltaista tai siihen liittyvää työtä ja kokoontuu säännöllisesti tunnistamaan, analysoimaan ja ratkaisemaan tuotteiden laatu-ja tuotanto-ongelmia sekä parantamaan yleistä toimintaa. Piiri on suhteellisen itsenäinen yksikkö (ihannetapauksessa noin kymmenen työntekijää), jota johtaa yleensä esimies tai vanhempi työntekijä ja joka on järjestäytynyt työyksiköksi.”Työntekijät, jotka osallistuvat laatupiireihin, saavat yleensä koulutusta muodollisista ongelmanratkaisumenetelmistä-kuten aivoriihestä, pareto-analyysistä ja syy-seurausdiagrammeista—ja sitten heitä kannustetaan soveltamaan näitä menetelmiä joko tiettyihin tai yleisiin yrityksen ongelmiin. Analyysin jälkeen he esittävät usein tuloksensa johdolle ja hoitavat sitten hyväksyttyjen ratkaisujen toteuttamisen.
vaikka laatupiirejä on yleisimmin valmistusympäristöissä, ne soveltuvat monenlaisiin liiketoimintatilanteisiin ja ongelmiin. Ne perustuvat kahteen ajatukseen: että työntekijät voivat usein tehdä parempia ehdotuksia työprosessien parantamiseksi kuin johto; ja että työntekijöitä motivoi heidän osallistumisensa tällaisten parannusten tekemiseen. Siten oikein toteutettuna laatupiirit voivat auttaa pienyritystä vähentämään kustannuksia, lisäämään tuottavuutta ja parantamaan työntekijöiden moraalia. Muita mahdollisia etuja, joita pienyritys voi toteuttaa, ovat toiminnan tehokkuus, poissaolojen väheneminen, työntekijöiden terveyden ja turvallisuuden paraneminen sekä yleisesti parempi työilmapiiri. Kirjassaan Production and Operations Management Howard J. Weiss ja Mark E. Gershon kutsui laatupiirejä ” parhaiksi keinoiksi tänä päivänä saavuttaa tavoite suunnitella laatu tuotteeksi.”
yhdysvaltalaisten valmistajien kiinnostus laatupiireihin sai alkunsa japanilaisten tuotteiden laadun ja taloudellisen kilpailukyvyn dramaattisista parannuksista toisen maailmansodan jälkeisinä vuosina. Japanilaisten laatupiirien painopiste oli vikojen syntymisen ehkäisemisessä sen sijaan, että tarkastettaisiin tuotteiden vikoja valmistusprosessin jälkeen. Japanin laatupiireissä pyrittiin myös minimoimaan osa-ja tuotevirheistä johtuva romu ja seisokit. Yhdysvalloissa quality circle-liike kehittyi käsittämään laajemmat tavoitteet kustannusten alentamisesta, tuottavuuden parantamisesta, työntekijöiden osallistumisesta ja ongelmanratkaisutoiminnasta.
Tausta
Laatupiirit liittyivät alun perin japanilaisiin johtamis-ja valmistustekniikoihin. Laatupiirien käyttöönotto Japanissa sodanjälkeisinä vuosina sai innoituksensa Yhdysvaltain hallituksen tilastotieteilijän W. Edwards Demingin (1900-1993) luennoista. Deming perusti ehdotuksensa yhdysvaltalaisten yritysten kokemuksiin, jotka toimivat sota-ajan teollisuusstandardien mukaan. Huomatessaan, että amerikkalainen johto oli tyypillisesti antanut linjajohtajille ja insinööreille noin 85 prosenttia vastuusta laadunvalvonnassa ja rivityöntekijöille vain noin 15 prosenttia, Deming väitti, että nämä osakkeet olisi käännettävä. Hän ehdotti tuotantoprosessien uudelleensuunnittelua laadunvalvonnan kattavammaksi huomioimiseksi ja yrityksen kaikkien työntekijöiden jatkuvaa kouluttamista—ylhäältä alaspäin—laadunvalvontatekniikoissa ja tilastollisissa valvontatekniikoissa. Laatupiirit olivat se keino, jolla tämä jatkuva koulutus piti tapahtua tuotantotyöntekijöille.
Deming ennusti, että jos japanilaiset yritykset ottaisivat käyttöön hänen kannattamansa laatutarkastusjärjestelmän, valtiot ympäri maailmaa asettaisivat tuontikiintiöt japanilaisille tuotteille viiden vuoden kuluessa. Hänen ennustuksensa osoittautui oikeaksi. Demingin ajatuksista tuli hyvin vaikutusvaltaisia Japanissa, ja hän sai useita arvostettuja palkintoja ansioistaan Japanin taloudessa.
Demingin laatupiirien periaatteet yksinkertaisesti siirsivät laadunvalvonnan aikaisempaan asemaan tuotantoprosessissa. Sen sijaan, että laatupiirit olisivat luottaneet tuotannon jälkeisiin tarkastuksiin virheiden ja vikojen havaitsemiseksi, ne pyrkivät estämään virheiden syntymisen. Lisäbonuksena koneen seisokit ja aiemmin tuotevioista johtuneet romumateriaalit minimoitiin. Demingin ajatus siitä, että laadun parantaminen voisi lisätä tuottavuutta, johti Japanissa Total Quality Control (TQC) – konseptin kehittymiseen, jossa laatu ja tuottavuus nähdään kolikon kahtena puolena. TQC edellytti myös, että valmistajan toimittajat hyödyntävät laatupiirejä.
Japanin Laatupiirit olivat osa suhteellisen yhteistoiminnallisten työnjohdollisten suhteiden järjestelmää, johon sisältyi yritysten liittoja ja elinikäiset työsuhdetakuut monille kokoaikaisille vakituisille työntekijöille. Tämän hajautetun, yrityskeskeisen järjestelmän mukaisesti laatupiirit tarjosivat keinon, jolla tuotannon työntekijöitä rohkaistiin osallistumaan yrityksen asioihin ja jonka avulla johto saattoi hyötyä tuotantotyöntekijöiden syvällisestä tuotantoprosessin tuntemuksesta. Pelkästään vuonna 1980 työntekijöiden ehdotuksista johtuvat muutokset johtivat 10 miljardin dollarin säästöihin japanilaisille yrityksille ja 4 miljardin dollarin bonuksiin japanilaisille työntekijöille.
Yhdysvaltain aktiivinen kiinnostus japanilaista laadunvalvontaa kohtaan alkoi 1970-luvun alussa, kun yhdysvaltalainen ilmailuvalmistaja Lockheed järjesti kiertueen japanilaisissa teollisuuslaitoksissa. Tämä matka merkitsi käännekohtaa aiemmin vakiintuneessa kaavassa, jossa japanilaiset johtajat olivat tehneet opetusmatkoja Yhdysvaltain teollisuuslaitoksiin. Lockheedin vierailun seurauksena sen tehtaisiin perustettiin vähitellen laatupiirejä vuodesta 1974 alkaen. Kahdessa vuodessa Lockheed arvioi viidentoista laatupiirinsä säästäneen lähes 3 miljoonaa dollaria, ja säästöjen suhde kustannuksiin oli kuusi yhtä vastaan. Kun Lockheedin menestys tuli tunnetuksi, muut ilmailu-ja avaruusteollisuuden yritykset alkoivat omaksua laatupiirejä. Sen jälkeen laatupiirit levisivät nopeasti koko Yhdysvaltain talouteen; vuoteen 1980 mennessä yli puolet Fortune 500: n yrityksistä oli toteuttanut tai suunnitteli laatupiirien toteuttamista.
1990-luvun alussa Yhdysvalloissa. National Labor Relations Board (NLRB) teki useita tärkeitä päätöksiä tiettyjen laatupiirien laillisuudesta. Nämä päätökset perustuivat vuoden 1935 Wagner-lakiin, joka kielsi yritysliitot ja johdon hallitsemat työväenjärjestöt. Erään NLRB: n päätöksen mukaan yrityksen laatuohjelmat olivat lainvastaisia, ja niissä käsiteltiin yrityksen sisäisiä työoloja. Toisen tuomion mukaan yrityksen työnjohtokomiteat olivat itse asiassa työväenjärjestöjä, joita käytettiin kiertämään neuvotteluja ammattiliiton kanssa. Näiden tuomioiden seurauksena useat työnantajien edustajat ilmaisivat huolensa siitä, että laatupiirit ja muunlaiset työnjohdon yhteistyöohjelmat estyisivät. NLRB totesi kuitenkin, että nämä tuomiot eivät olleet yleisiä syytöksiä laatupiirejä ja työnjohdon yhteistyöohjelmia vastaan, vaan ne kohdistuivat nimenomaan kyseisten yritysten käytäntöihin.
REQUIREMENTS FOR SUCCESSFUL QUALITY CIRCLES
kirjassaan Productivity Improvement: a Guide for Small Business, Ira B. Gregerman hahmotteli useita vaatimuksia pienyritykselle, joka harkitsee laatupiirien käyttöä. Ensinnäkin pienyrityksen omistajan pitäisi olla tyytyväinen osallistuvaan johtamiseen. On myös tärkeää, että pienyrityksellä on hyvät, yhteistyöhaluiset työvoima-johtamissuhteet sekä keskijohtajien tuki laatupiiriohjelmalle. Pienyrityksen omistajan on oltava halukas ja kykenevä sitoutumaan aika ja resurssit kouluttaa työntekijöitä, jotka osallistuvat ohjelmaan, erityisesti laatupiirien johtajat ja fasilitaattorit. Voi olla jopa tarpeen palkata ulkopuolisia ohjaajia, jos aikaa ja osaamista ei ole talon sisällä. Joidenkin pienyritysten mielestä voi olla hyödyllistä perustaa ohjauskomitea laatupiirin toiminnan ohjaamiseksi ja ohjaamiseksi. Vaikka kaikki nämä vaatimukset täytettäisiinkin, pienet yritykset hyötyvät laatupiireistä vain, jos työntekijöiden osallistuminen on vapaaehtoista ja jos työntekijöille annetaan mahdollisuus osallistua ongelmien valintaan. Lopuksi, pienyrityksen omistajan on annettava aikaa laatupiirien alkaa saavuttaa toivottuja tuloksia; joissakin tapauksissa odotusten täyttyminen voi kestää yli vuoden.
mutta onnistuneet laatupiirit tarjoavat monenlaisia etuja pienyrityksille. Ne esimerkiksi lisäävät johdon tietoisuutta työntekijöiden ideoista sekä työntekijöiden tietoisuutta yrityksen sisäisen innovoinnin tarpeesta. Laatupiirit myös helpottavat viestintää ja lisäävät sitoutumista sekä työvoiman että johdon keskuudessa. Tällaiset aloitteet voivat myös parantaa pienyrityksen kykyä palkata ja säilyttää päteviä työntekijöitä parantamalla työntekijöiden tyytyväisyyttä osallistumalla päätöksentekoon. Lisäksi monet yritykset huomaavat laatupiirien lisäävän tiimityötä ja vähentävän työntekijöiden muutosvastarintaa. Lisäksi laatupiirit voivat parantaa pienyrityksen yleistä kilpailukykyä vähentämällä kustannuksia, parantamalla laatua ja edistämällä innovointia.