Leadership in Healthcare and Public Health

”- Ty Howard

Johdanto
konflikteja voi esiintyä ihmisten välillä tai ryhmien sisällä kaikenlaisissa tilanteissa. Koska ihmisten väliset erot ovat hyvin erilaisia, ristiriidan puuttuminen voi olla merkki tehokkaan vuorovaikutuksen puutteesta. Konfliktia ei pidä pitää hyvänä tai pahana, vaan sitä voidaan pitää välttämättömyytenä auttaa rakentamaan mielekkäitä suhteita ihmisten ja ryhmien välille. Keinot ja se, miten konfliktia käsitellään, ratkaisevat sen, onko se tuottava vai tuhoisa. Konflikti voi luoda myönteisiä mahdollisuuksia ja edetä kohti yhteistä tavoitetta, mutta konflikti voi myös tuhota suhteita ja johtaa negatiivisiin tuloksiin ((Kazimoto, 2013; Fisher, 2000; Evans, 2013).

nykypäivän terveydenhuollon johtajia opetetaan johtamaan muutosta, kehitystä ja muutosta organisaatioissa. Johtajuutta voidaan kuvata kyvyksi korostaa tavoitteiden tavoittelua ja motivoida myös muita tavoittelemaan niitä. Northousen mukaan johtajuus on prosessi, jossa yksilö vaikuttaa ihmisryhmään yhteisen tavoitteen saavuttamiseksi (Northouse, 2016). Toiset luonnehtivat johtajuutta kyvyksi herättää luottamusta, rakentaa suhteita, kannustaa seuraajia.

aliraportoitu näkökohta, josta ei yleensä puhuta johtajuuden ominaisuuksissa, on kyky käsitellä konflikteja (Guttman, 2004). Guttman kertoo, että syitä voi olla kaksi, miksi johtajien konfliktinhallintaa ei juuri tunnusteta. Yhtä kutsutaan rationalistiseksi harhaluuloksi, ja Guttman selittää, että suurin osa saatavilla olevasta kirjallisuudesta keskittyy johtajien aseistamiseen kaikilla tarvittavilla johtajuuskäsitteillä ja menestys vain seuraa, melkein kuin oletettaisiin, että johtajat automaattisesti osaavat hallita konflikteja. Toiseksi Guttman selittää, että johtajat saattavat suhtautua konflikteihin fatalistisesti. Johtajat saattavat pitää konfliktia tilanteena, joka ei koskaan ratkea, joten miksi vaivautua puuttumaan siihen? Meidän pitäisi keskittyä siihen, mitä voidaan käsitellä ja muuttaa (Guttman, 2004).

Konfliktinhallinta on taito, jota johtajien on voitava käyttää tarvittaessa tuottavan työympäristön edistämiseksi (Guttman, 2004). On oivallettu, että konfliktinhallinnan pitäisi olla taito, joka johtajien on asetettava etusijalle oppimiseen ja hallitsemiseen (Kazimoto, 2013). Johtajan kyvyttömyys käsitellä konflikteja johtaa paitsi kielteisiin tuloksiin, myös voi heikentää johtajan uskottavuutta (Kazimoto, 2013). Jos johtaja pystyy luomaan yhteistyön ilmapiirin ja edistämään tiimityötä ja tekemään selväksi, että tämä on hänen arvojärjestelmänsä, on todennäköistä, että koko organisaatio omaksuu tämän arvojärjestelmän (Guttman, 2004). Siksi on erittäin tärkeää, että keskustelemme ja käsittelemme konfliktinhallintaa johtamistaitona.

tässä luvussa käsitellään konfliktin määritelmää ja sen lähteitä, kuvataan konfliktien hallintaa ja ratkaisemista sekä käsitellään ohjetta, jonka avulla johtajat voivat auttaa heitä tehokkaasti hallitsemaan ja ratkaisemaan konflikteja. Keskustelemme erilaisista konflikteista, joita voi olla olemassa, ja kuvailemme erilaisia konfliktinhallintamuotoja, joita voidaan käyttää niiden käsittelemiseen. Lopuksi analysoimme johdon ja konfliktinhallinnan suhdetta kirjallisuuskatsauksen avulla. Lukemalla tämän luvun toivon, että lukijat ymmärtävät konfliktin, sen roolin tiimeissä ja organisaatioissa sekä konfliktinhallintataitojen kehittämisen merkityksen johtajille.

konfliktin määrittely
mikä on konflikti? Vastaus tähän kysymykseen vaihtelee lähteestä riippuen. The Webster Dictionary määrittelee ristiriidan ” yhteensopimattomuuden kilpailevaksi tai vastakkaiseksi toiminnaksi: antagonistiseksi valtioksi tai toiminnaksi.”Joidenkuiden mielestä konfliktin määritelmään voi kuulua sota, sotilaallinen taistelu tai poliittinen kiista. Toisille konflikti tarkoittaa erimielisyyttä, joka syntyy, kun kaksi tai useampi henkilö tai osapuoli pyrkii yhteiseen päämäärään. Konflikti tarkoittaa eri asioita eri ihmisille, jolloin on hyvin vaikea keksiä universaalia tai todellista määritelmää. Kun toinen osapuoli voi kokea olevansa konfliktitilanteessa, toinen osapuoli voi ajatella, että kyse on vain yksinkertaisesta keskustelusta eriävistä mielipiteistä (Fisher, 2000; Evans, 2013; Conflict, 2011).

ymmärtääksemme täysin konfliktin ja sen hallinnan, meidän on ensin laadittava määritelmä, jonka avulla voimme keskustella tehokkaasti konfliktinhallinnasta ja sen käytöstä nykypäivän johtajien keskuudessa. Konfliktia voidaan kuvata kahden olion väliseksi erimielisyydeksi, jota voi kuvata vihamielisyydellä tai vihamielisyydellä. Tämä on yleensä ruokkivat vastustus yhden osapuolen toiselle saavuttaa tavoite, joka on erilainen kuin muut, vaikka molemmat osapuolet pyrkivät yhteiseen tavoitteeseen (Fisher, 2000; Evans, 2013). Jotta ymmärtäisimme paremmin, mitä konflikti on, meidän täytyy eritellä sen mahdollisia lähteitä. Yhdysvaltalaisen psykologin Daniel Katzin mukaan konflikti voi syntyä kolmesta eri lähteestä: taloudellisesta, arvosta ja vallasta. (Evans, 2013)

• Talouskonfliktiin liittyy kilpailevia motiiveja niukoille resursseille. Tämän tyyppinen konflikti tyypillisesti tapahtuu, kun käyttäytyminen ja tunteet kunkin osapuolen pyritään lisäämään omaa hyötyä. Kumpikin osapuoli voi joutua konfliktiin, jos se yrittää hyödyntää näitä resursseja mahdollisimman hyvin. Esimerkki tästä on, kun unioni ja johto riitelevät siitä, miten jakaa ja jakaa yrityksen varoja (Fisher, 2000; Evans, 2013).
• Arvokonfliktissa on kyse yhteensopimattomuudesta elintavoissa. Tällaiseen konfliktiin kuuluvat erilaiset mieltymykset ja ideologiat, joita ihmisillä voi olla periaatteinaan. Tämäntyyppisiä konflikteja on hyvin vaikea ratkaista, koska erot perustuvat uskomuksiin eivätkä faktoihin. Esimerkki tästä on kansainvälisessä sodassa, jossa kumpikin osapuoli puolustaa omia uskomuksiaan (Fisher, 2000; Evans, 2013).
• Valtakonflikti syntyy, kun kumpikin osapuoli yrittää käyttää ja ylläpitää suurinta mahdollista vaikutusvaltaansa suhteessa ja sosiaalisessa ympäristössä. Jotta toinen osapuoli voi vaikuttaa toiseen, toisen osapuolen on oltava vahvempi (vaikutusvallan suhteen) kuin toinen. Tämä johtaa valtataisteluun, joka voi päättyä voittoon, häviämiseen tai umpikujaan, jossa molempien osapuolten välillä on jatkuva jännite. Tällaisia konflikteja voi esiintyä yksilöiden, ryhmien tai kansakuntien välillä. Tämä ristiriita tulee kuvaan, kun toinen osapuoli päättää ottaa vallan suhteen. Avainsana tässä on ” valitsee.”Valtakonflikti on valinta, jonka toinen osapuoli tekee käyttääkseen vaikutusvaltaansa toiseen. On myös tärkeää huomata, että valta voi tulla kaikenlaisiin konflikteihin, koska osapuolet yrittävät kontrolloida toisiaan (Fisher, 2000; Evans, 2013).

Ana Shetach, organisatorinen konsultti tiimiprosessissa ja kehityksessä, sanoo, että konflikti voi johtua kaikista näkökohdista, kuten asenteesta, rodusta, sukupuolesta, ulkonäöstä, koulutuksesta, mielipiteistä, tunteista, uskonnosta ja kulttuureista. Ristiriita voi syntyä myös arvojen, kytkösten, roolien, asemien ja statusten eroista. Vaikka näyttää siltä, että on olemassa laaja valikoima lähteitä konflikti, useimmat konflikti ei ole puhdasta tyyppiä ja tyypillisesti on sekoitus useita lähteitä (Shetach, 2012).

konflikti on väistämätön osa elämää ja se tapahtuu luonnollisesti päivittäisissä toimissamme. Yksilöiden ja/tai ryhmien välillä on aina mielipide-eroja tai erimielisyyksiä. Konflikti on ihmisen kokemuksen perusosa ja voi tavalla tai toisella vaikuttaa tekemisiimme tai päätöksiimme. Sitä ei pidä nähdä toimintana, joka johtaa aina negatiivisiin tuloksiin, vaan sen sijaan mahdollisuutena oppimiseen ja kasvuun, joka voi johtaa positiivisiin tuloksiin. Voimme saavuttaa myönteisiä tuloksia tehokkaan konfliktinhallinnan ja ratkaisun avulla, joita käsitellään yksityiskohtaisemmin myöhemmin luvussa (Evans, 2013).

koska konflikti voi aiheuttaa tunteita, jotka voivat tehdä tilanteesta epämukavan, sitä usein vältetään. Syyllisyyden, vihan, ahdistuksen ja pelon kaltaiset tunteet voivat olla suoraan seurausta konfliktista, joka voi saada ihmiset karttamaan sitä kaikkea yhdessä. Konflikti voi olla hyvä asia ja sen välttäminen väärän harmonian vaikutelman säilyttämiseksi voi aiheuttaa vielä enemmän vahinkoa (Loehr, 2017a). Jos analysoimme CPP Global Human Capital-raporttia, näemme todisteita siitä, että ristiriidat voivat johtaa positiivisiin tuloksiin työympäristössä. Tässä tutkimushankkeessa kysyttiin 5000 henkilön kokemuksia konflikteista työympäristössä. He raportoivat, että seurauksena konfliktin:

• 41% vastaajista, joilla oli parempi käsitys toisista
• 33% vastaajista oli parantuneet työsuhteet
• 29% vastaajista löysi paremman ratkaisun ongelmaan
• 21% vastaajista näki paremman suorituskyvyn tiimissä
• 18% vastaajista koki motivaation lisääntyneen (CPP Global Human Capital Report, 2008)

tämän raportin perusteella voimme päätellä, että konflikti voi johtaa positiivisiin tuloksiin ja tuottavuuden kasvuun riippuen itse konfliktista (Loehr, 2017a). Noin 76 prosenttia vastaajista kertoi konfliktin johtaneen jonkinlaiseen myönteiseen lopputulokseen. Tämä kertoo paljon ideologiasta, jonka mukaan työpaikan sisäiset konfliktit ovat asia, jota pitäisi pitää myönteisenä eikä välttää (CPP Global Human Capital Report, 2008).

ristiriita voi ilmetä eri tavoin ihmisen kokemuksessa, tapahtuipa se sitten yhden minän sisällä erilaisten ajatusten välillä tai ihmisten välillä. Vaikka tässä luvussa keskitytään yhteiskunnalliseen konfliktiin, on tärkeää, että tarkastelemme kaikkia mahdollisia konfliktien eri tasoja. Tasot konfliktin, että keskustelemme ovat ihmissuhde, intrahenkilöllinen, intergroup, ja intergroup konflikti (Loehr, 2017a; Fisher, 2000; Evans, 2013).

konfliktien tasot

• henkilöiden väliset konfliktit. Tällainen ristiriita syntyy, kun kahdella yksilöllä on erilaiset tavoitteet tai lähestymistavat suhteessaan. Jokaisella yksilöllä on oma persoonallisuustyyppinsä, ja tämän vuoksi valinnoissa ja mielipiteissä on aina eroja. Kompromissi on välttämätön tämäntyyppisten konfliktien hallitsemiseksi, ja se voi lopulta johtaa henkilökohtaiseen kasvuun ja suhteiden kehittämiseen muiden kanssa. Jos ihmissuhdekiistaa ei käsitellä, se voi muuttua tuhoisaksi siinä määrin, että sovittelijaa (johtajaa) voidaan tarvita (Loehr, 2017a; Fisher, 2000; Evans, 2013).
• Henkilöiden Väliset Konfliktit. Tämän tason ristiriita tapahtuu yksilön sisällä ja tapahtuu henkilön mielessä. Tämä on fysiologinen konfliktityyppi, johon voi liittyä ajatuksia ja tunteita, haluja, arvoja ja periaatteita. Tämän tyyppinen konflikti voi olla vaikea ratkaista, jos yksilöllä on vaikeuksia tulkita omia sisäisiä taistelujaan. Se voi johtaa oireisiin, jotka voivat tulla fyysisesti ilmeisiksi, kuten ahdistuneisuuteen, levottomuuteen tai jopa masennukseen. Tämän tason ristiriita voi luoda muita tasoja konfliktin, jos yksilö ei pysty ratkaisemaan yksin. Yksilö, joka ei kykene sopimaan omista sisäisistä ristiriidoistaan, voi antaa tämän vaikuttaa heidän suhteisiinsa muihin yksilöihin ja siten luoda ihmisten välisiä konflikteja. Tyypillisesti on parasta, että henkilö, joka on tekemisissä intrahenkilöllisen konfliktin kanssa, kommunikoi muiden kanssa, jotka voivat auttaa heitä ratkaisemaan konfliktinsa ja helpottamaan heitä tilanteesta (Loehr, 2017a; Fisher, 2000; Evans, 2013).
• Ryhmien Välinen Konflikti. Tämän tason konflikti syntyy, kun kaksi eri ryhmää tai joukkuetta samassa organisaatiossa on erimielisyyttä. Tämä voi johtua resurssikilpailusta, tavoitteiden tai intressien eroista tai jopa ryhmäidentiteetin uhkaamisesta. Tällaiset konfliktit voivat olla hyvin tuhoisia ja kärjistyä hyvin nopeasti, jos niitä ei ratkaista tehokkaasti. Tämä voi johtaa lopulta korkeisiin kustannuksiin organisaatiolle. Toisaalta ryhmien välinen konflikti voi johtaa merkittävään edistymiseen kohti myönteistä tulosta organisaatiolle, jos sitä johdetaan asianmukaisesti (Loehr, 2017a; Fisher, 2000; Evans, 2013).
• Ryhmän Sisäinen Konflikti. Tämän tason konflikti voi tapahtua kahden henkilön välillä, jotka ovat samassa ryhmässä tai ryhmässä. Kuten ihmissuhde konflikti, erimielisyydet tiimin jäsenten tyypillisesti ovat seurausta eri persoonallisuuksia. Tiimin sisällä ristiriidat voivat olla erittäin hyödyllisiä, koska ne voivat johtaa edistymiseen joukkueen tavoitteiden ja päämäärien saavuttamisessa. Jos ryhmän sisäistä konfliktia ei kuitenkaan hoideta oikein, se voi häiritä koko tiimin harmoniaa ja johtaa hidastuneeseen tuottavuuteen (Loehr, 2017a; Fisher, 2000; Evans, 2013).

riippumatta konfliktin laajuudesta voidaan käyttää useita menetelmiä konfliktien hallitsemiseksi. Ja koska konfliktien laukaisijat ovat näennäisesti äärettömiä, konfliktien hallinta on johtajille jatkuva haaste. Tämän ratkaisemiseksi keskustellaan seuraavaksi siitä, mitä konfliktinhallinta on ja tarkastellaan myöhemmin johtajuuden roolia konfliktinhallinnassa ja-ratkaisussa.

Konfliktinhallinta
Konfliktinhallinta voidaan määritellä prosessiksi, jolla vähennetään konfliktin kielteisiä seurauksia ja lisätään myönteisiä. Tehokkaasti hallitut konfliktit voivat johtaa ratkaisuun, joka johtaa positiivisiin tuloksiin ja tuottavuuteen tiimille ja/tai organisaatiolle (Loehr, 2017b; Evans, 2013). Johtajien on kyettävä hallitsemaan konflikteja silloin, kun niitä ilmenee, ja heidän kykynsä hallita niitä on ratkaisevan tärkeää asianomaisten henkilöiden ja/tai ryhmien menestykselle (Guttman, 2004). On olemassa useita malleja, joita johtajat voivat käyttää määrittäessään konfliktinhallintakäyttäytymistään. Mistä johtajat sitten aloittavat, kun he haluavat tunnistaa omat konfliktinhallintatyylinsä? Tässä osiossa käsitellään suosittua konfliktinhallintatyyliä, Thomas-Kilmann Conflict Mode-instrumenttia, joka auttaa meitä vastaamaan tähän kysymykseen (Loehr, 2017b; Evans, 2013).

Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument (TKI)
Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument on arviointityökalu, joka auttaa mittaamaan yksilön käyttäytymistä konfliktitilanteissa. Arviointi kestää alle 15 minuuttia ja antaa palautetta henkilölle siitä, kuinka tehokkaasti hän voi käyttää viittä eri konfliktinkäsittelytapaa. TKI auttaa johtajia ymmärtämään, miten kukin moodi vaikuttaa yksilön tai tiimin dynamiikkaan, sekä auttaa johtajia päättämään, mitä moodia käytetään erilaisissa konfliktitilanteissa (Kilmann & Thomas, n.d.).

TKI perustuu kahteen käyttäytymisen ulottuvuuteen, jotka auttavat luonnehtimaan viittä eri konfliktinkäsittelytapaa. Ensimmäinen ulottuvuus on itsevarmuus, ja tämä kuvaa sitä, missä määrin henkilö yrittää täyttää omat huolensa. Toinen on yhteistyöhalukkuus, joka kuvaa sitä, missä määrin ihminen yrittää täyttää toisten huolenaiheet. Nämä viisi konfliktinkäsittelytapaa kuuluvat itsevarmuuden ja yhteistyöhalukkuuden asteikkoon, kuten alla olevasta kuvasta käy ilmi. Niitä ovat: välttäminen, mukautuminen, kilpaileminen, yhteistyö ja sovittelu (Loehr, 2017b; Kilmann & Thomas, O. s.).

(source:killmanndiagnostics.com)

TKI: n viisi Konfliktinkäsittelytapaa (välttäminen, mukautuminen, kilpaileminen, yhteistyö ja sovittelu)
välttäminen
tämä toimintatapa on heikko itsevarmuus ja yhteistyöhaluttomuus. Johtaja vetäytyy konfliktista, ja siksi kukaan ei voita. He eivät tavoittele omia eivätkä toisten huolia. Johtaja voi suhtautua konfliktiin passiivisesti siinä toivossa, että tilanne vain ”ratkeaa itsestään.”Monesti konfliktien välttäminen voi olla tehokasta ja hyödyllistä, mutta toisaalta se estää asian ratkeamisen ja voi johtaa isompiin kiistakysymyksiin. Tilanteita, joissa tämä tila on hyödyllinen, ovat: Kun tunteet ovat koholla ja jokainen mukana tarvitsee aikaa rauhoittua, jotta tuottavia keskusteluja voidaan käydä, ongelma on vähäinen, tiimi pystyy ratkaisemaan konfliktin ilman johdon osallistumista, on tärkeämpiä asioita, jotka on käsiteltävä, ja hyöty välttää konflikti on suurempi kuin hyöty käsitellä sitä. Tätä moodia ei tule käyttää, kun konflikti on ratkaistava ajoissa ja kun syy konfliktin sivuuttamiseen on juuri se (Loehr, 2017a; Mediate.com; Kilmann & Thomas, O. s.).

mahtuu
tämä moodi on heikko itsevarmuus ja korkea yhteistyö. Johtaja sivuuttaa omat huolensa täyttääkseen muiden huolet. He ovat valmiita uhraamaan omat tarpeensa” pitääkseen rauhan ” joukkueen sisällä. Siksi johtaja häviää ja toinen henkilö tai puolue voittaa. Tämä tila voi olla tehokas, sillä se voi tuottaa välittömän ratkaisun ongelmaan, mutta se voi myös paljastaa johtajan ”ovimattona”, joka sopii kaikille, jotka aiheuttavat konflikteja. Tilanteita, joissa tämä tila on hyödyllinen ovat: kun yksilö tajuaa olevansa väärässä ja hyväksyy paremman ratkaisun, kun asia on tärkeämpi toiselle henkilölle tai osapuolelle, mikä voidaan nähdä hyvänä eleenä ja rakentaa sosiaalisia krediittejä tulevaa käyttöä varten, kun vahinko voi aiheutua, jos johtaja jatkaa oman agendansa ajamista, kun johtaja haluaa antaa joukkueen kehittyä ja oppia omista virheistään, ja kun harmonia on säilytettävä, jotta vältetään ongelmia tiimin sisällä. Tätä moodia ei tulisi käyttää, kun tulos on kriittinen tiimin menestyksen kannalta ja kun turvallisuus on ehdottoman välttämätöntä konfliktin ratkaisemiseksi (Loehr, 2017b; Mediate.com; Kilmann & Thomas, O. s.).

kilpaileva
tämä moodi on korkea itsevarmuus ja Vähäinen yhteistyö. Johtaja täyttää omat huolensa muiden kustannuksella. Johtaja käyttää mitä tahansa valtaansa voittaakseen konfliktin. Tämä on tehokas ja tehokas konfliktinkäsittelytapa, joka voi olla sopiva ja välttämätön tietyissä tilanteissa. Tämän tilan väärinkäyttö voi johtaa uuteen konfliktiin; siksi johtajien, jotka käyttävät tätä konfliktien käsittelytapaa, on otettava huomioon tämä mahdollisuus, jotta he voivat päästä tuottavaan ratkaisuun. Tilanteita, joissa tämä toimintatapa on hyödyllinen, ovat: tarvitaan välitöntä päätöstä, tulos on kriittinen eikä siitä voida tinkiä, on osoitettava vahvaa johtajuutta, tarvitaan epäsuosittuja toimia, kun on kyse yrityksen tai organisaation hyvinvoinnista ja kun on suojeltava omaa etua. Tätä tilaa tulisi välttää, kun: suhteet ovat kireät ja voivat johtaa kostotoimiin, tulos ei ole kovin tärkeä johtajalle, se voi johtaa heikentyneeseen tukeen ja sitoutumiseen seuraajilta, ja kun johtaja ei ole kovin tietoinen tilanteesta (Loehr, 2017b; Mediate.com; Kilmann & Thomas, O. s.).

yhteistyö
tämä moodi on korkea itsevarmuus ja korkea yhteistyö. Tässä tilassa sekä yksilöt tai joukkueet voittavat konfliktin. Johtaja työskentelee tiimin kanssa varmistaakseen, että saavutetaan ratkaisu, joka täyttää molempien huolenaiheet. Tämä tila vaatii paljon aikaa, energiaa ja resursseja tunnistaa taustalla tarpeet kunkin osapuolen. Tämä tila on usein kuvattu ”laittaa idea päälle idea päälle idea” auttaa kehittämään paras ratkaisu konfliktiin, joka tyydyttää kaikkia osapuolia. Paras ratkaisu tässä tilassa on tyypillisesti Ristiriidan ratkaisu, jota yksittäinen henkilö ei olisi tuottanut. Monet johtajat kannustavat yhteistyöhön, koska se voi johtaa positiivisiin tuloksiin, mutta mikä tärkeintä, se voi johtaa vahvempaan tiimirakenteeseen ja luovuuteen. Tilanteita, joissa tämä tila on hyödyllinen, ovat: osapuolten huolenaiheet ovat liian tärkeitä vaarantumaan, tunnistamaan ja ratkaisemaan tunteita, jotka ovat häirinneet joukkueen dynamiikkaa, parantamaan joukkueen rakennetta ja sitoutumista, yhdistämään ideoita yksilöiltä, joilla on erilaisia näkemyksiä tilanteesta, ja kun tavoitteena on oppia. Tätä toimintatapaa tulisi välttää tilanteissa, joissa aika, energia ja resurssit ovat rajalliset, nopea ja elintärkeä päätös on tehtävä, eikä itse konflikti ole ajan ja vaivan arvoinen (Loehr, 2017b; Mediate.com; Kilmann & Thomas, O. s.).

sovitteleva
tämä moodi on kohtalainen itsevarmuus ja kohtalainen yhteistoiminnallisuus. Sitä kuvaillaan usein ”luopumiseksi useammasta kuin haluaisi”, jotta jokainen saisi huolensa osittain täytettyä. Tätä voidaan pitää tilanteena, jossa kumpikaan henkilö voittaa tai häviää, vaan hyväksyttävänä ratkaisuna, joka saavutetaan joko jakamalla ero kahden kannan, kaupankäynnin huolenaiheita, tai etsivät keskitietä. Johtajat, jotka käyttävät tätä konfliktinkäsittelytapaa, voivat ehkä saada aikaan hyväksyttäviä tuloksia, mutta saattavat joutua tilanteeseen, jossa tiimin jäsenet käyttävät niitä hyväkseen. Tämä voi johtua siitä, että työryhmä tietää johtajansa tekevän kompromisseja neuvottelujen aikana. Tinkiminen voi myös johtaa vähemmän optimaalinen tulos, koska vähemmän vaivaa tarvitaan käyttää tätä tilaa. Tilanteita, joissa tämä tila on tehokas ovat: tarvitaan väliaikainen ja/tai nopea päätös monimutkaiseen kysymykseen, organisaation hyvinvointi hyötyy molempien osapuolten kompromissista, molemmat osapuolet ovat yhtä voimakkaita ja tasavahvoja, kun muut konfliktien käsittelytavat eivät toimi ja kun tavoitteet ovat kohtalaisen tärkeitä eivätkä vaivan arvoisia. Tämä tila olisi vältettävä, kun osittainen tyytyväisyys kunkin osapuolen huolenaiheita voi johtaa asian levittämiseen tai kun johtaja tunnustaa, että heidän tiiminsä hyödyntää niiden sovitteleva tyyli (Loehr, 2017b; Mediate.com; Kilmann & Thomas, O. s.).

henkilökohtaisia pohdintoja Thomas-Kilmann Conflict Mode-instrumentista
valitsin TKC-instrumentin, koska koin sen kattavan kaikki konfliktikäyttäytymisen näkökohdat ja selittävän perusteellisesti näitä käyttäytymismalleja. Muihin malleihin verrattuna TKI-malli on tarkempi myös konfliktikäyttäytymisen kuvauksessa. TKI-malli on ollut olemassa reilusti yli 30 vuotta, ja mielestäni se tekee erittäin hyvää työtä hajottaessaan monimutkaisen konfliktityylien teorian muotoon, joka on helposti ymmärrettävissä ja jota kuka tahansa voi käyttää.

johtajien tulisi kyetä käyttämään kaikkia viittä konfliktinkäsittelytapaa, eivätkä he saisi tyytyä käyttämään vain yhtä toimintatapaa konfliktin aikana (Loehr, 2017b). Johtajien on kyettävä sopeutumaan erilaisiin konfliktitilanteisiin ja tunnustamaan, millaista konfliktien käsittelytapaa on parasta käyttää käsillä olevan konfliktin vuoksi (Mediate.com). näiden liikennemuotojen käyttö voi johtaa positiivisiin tai kielteisiin päätöslauselmiin, ja on välttämätöntä, että nykypäivän johtajat ymmärtävät, miten niitä käytetään tehokkaasti (Loehr, 2017b; Mediate.com; Kilmann & Thomas, O. s.).

johtajuus ja Konfliktinhallinta
johtajan rooli konfliktien hallinnassa voi vaikuttaa merkittävästi siihen, miten ne ratkaistaan työpaikalla tai organisaatiossa. Johtajat käyttävät noin 24% ajastaan konfliktien ratkaisemiseen, mutta konfliktinhallinnan lähestyminen liittyy suurelta osin heidän johtamistyyliinsä (Guttman, 2004). Johtajat, jotka käyttävät konfliktinhallintataitoja, voivat antaa ohjeita ja ohjeita konfliktinratkaisuun. Yhteistä johtajille on se, että he pystyvät rakentamaan tiimejä, jotka toimivat hyvin yhdessä ja auttavat luomaan ilmapiiriä organisaatiolle. Niiden on voitava helpottaa konfliktien ratkaisemista tehokkaan konfliktinhallinnan avulla (Guttman, 2004; Doucet, Poitras & Chenevert, 2009).

johtajilla on monenlaisia ominaisuuksia ja piirteitä, joiden ansiosta he voivat olla suuria johtajia, mutta auttaako se heitä konfliktinhallinnassa? Uskon, että on. Nämä samat piirteet voivat auttaa johtajia käsittelemään konflikteja. Kyky tunnistaa oma johtamistyyli auttaa lopulta kuvaamaan, miten johtaja käsittelee konflikteja. Peter Northousen mukaan ” on johtajan tehtävä arvioida, mitä toimia, jos mitään, tarvitaan ja sitten puuttua erityisellä johtamistehtävällä tilanteen vaatimaan vastaamiseen.”Ollakseen tehokas johtaja, on reagoitava tilanteeseen tarvittavilla toimilla” (Northouse, 2016). Mielestäni tämä osoittaa, että johtajan tehtävä on analysoida konfliktia ja helpottaa tilannetta, jotta saadaan aikaan ratkaisu, joka voi olla myönteinen ja tuottava. Northouse vakuuttaa, että kuka tahansa johtaja voi hyödyntää johtamistaitojaan soveltaakseen asianmukaisia konfliktinhallintastrategioita (Northouse, 2016).

Zhangin ym. analysoitiin transformaatiojohtamisen ja konfliktinhallinnan suhdetta. Zhang ym. tarkasteltiin, miten muutosjohtaminen vaikuttaa tiimin koordinointiin ja suorituskykyyn konfliktinhallinnan kautta. He havaitsivat, että muutosjohtajat, jotka käyttivät konfliktinhallintamenetelmiä, pystyivät vaikuttamaan tiimeihinsä luomaan vahvempia identiteettejä, keskustelemaan erimielisyyksistään ja pettymyksistään ulospäin ja löytämään ratkaisuja, jotka hyödyttivät tiimiä (Zhang, Cao, Tjosvold, 2011). Mielestäni tämä tutkimus auttaa vahvistamaan, että johtajien on kyettävä omaamaan konfliktinhallintataitoja, jotta he voivat tehokkaasti johtaa tuottavaa tiimiä ja organisaatiota. Tutkimus osoittaa myös, että on mahdollista, että tietyt johtamistyylit ovat tehokkaampia konfliktinhallinnassa. Tämä ei ole varmaa, mutta toivottavasti tämän selvittämiseksi tehdään lisää tutkimuksia.

aiemmin luvussa käsiteltiin erilaisia konfliktien käsittelytapoja, joita johtajilla voi olla, mutta on myös tarpeen keskustella lyhyesti johtamistaidoista ja-käyttäytymisestä, joita konfliktien tehokas hallinta edellyttää. Tehokkaaseen konfliktinhallintaan tarvittavat johtamistaidot voidaan luokitella osoittamaan, mitkä taidot vastaavat viittä TKI-konfliktinkäsittelytapaa. Välttelevä tila vaatii johtamistaitoja, kuten: kyettävä vetäytymään konfliktista tai sivusta, kyettävä jättämään asiat ratkaisematta ja osattava ajoittaa. Mukautuva tila vaatii taitoja, kuten: kyky totella käskyjä, asettaa omat huolet syrjään, epäitsekkyys, ja kyky taipua suuremman hyvän. Kilpaileva tila vaatii taitoja, kuten: pitää pintansa, väittelee, käyttää vaikutusvaltaa, ilmoittaa kantansa selkeästi ja korostaa tunteitaan. Yhteistyötila vaatii taitoja, kuten: aktiivinen kuuntelu, tunnistaminen huolenaiheita, analysoimalla Tulo, ja vastakkainasettelua. Sovittelumoodi vaatii taitoja, kuten: neuvotteleminen ja keskitien löytäminen, myönnytysten tekeminen ja arvon arviointi (Kilmann & Thomas, k.d.; konfliktien ja konfliktinhallinnan ymmärtäminen, n.d.). Käyttäytymismalleja, joiden avulla johtajat voivat olla tehokkaita konfliktinhallinnassa ovat (Guttman, 2004):

• ole rehellinen. Johtajat eivät voi epäröidä nostaa käsiteltäviä asioita pöydälle
• ole vastaanottavaisia. Johtajien on varmistettava, että tiimin jäsenet ymmärtävät, että on ok, että konflikteja on olemassa ja että kaikkien mielipiteistä keskustellaan
• Depersonalise. Johtajien on kyettävä poistamaan henkilökohtainen tunne sekamelskasta ja suhtautumaan konfliktiin joukkuekysymyksenä
• Opettele kuuntelemaan. Johtajien on kuunneltava tarkasti ja varmistettava, että myös palaute
• on selvää. Johtajien on varmistettava, että kaikki tiimin jäsenet ymmärtävät, miten päätökset konfliktin ratkaisemiseksi tehdään
• Out-law Triangulation. Johtajien on estettävä joukkueen jäseniä ”jengiytymästä” muita vastaan, joista he voivat olla eri mieltä
• ovat vastuussa. Johtajien on huolehdittava siitä, että he toteuttavat tekonsa, mutta myös pidettävä muut teoissaan
• tunnustavat ja palkitsevat. Johtajien on kyettävä tunnistamaan onnistunut konfliktinhallinta ja sitten palkitsemaan se

tehokkaat johtajat osaavat tuoda konfliktitilanteet esiin niin, että kaikki osapuolet voivat alkaa pyrkiä kaikkia hyödyttävään ratkaisuun. He hallitsevat konflikteja siten, että se nähdään mahdollisuutena rakentaa tuottavia suhteita (Guttman, 2004; Kazimoto, 2013).

johtopäätös
keinot, joilla konfliktia hallitaan, ratkaisevat, onko lopputulos myönteinen ja tuottava vai kielteinen ja tuhoisa. Johtajia opetetaan johtamaan organisaatioissa muutosta, kehitystä ja muutosta. Yksi tapa, jolla johtajat voivat saavuttaa tavoitteensa, on tehokas konfliktinhallinta. Konfliktia voidaan kuvata kahden osapuolen väliseksi erimielisyydeksi, joka yleensä esitetään vihamielisyytenä tai vihamielisyytenä. Konflikti voi syntyä kolmesta eri lähteestä: talous -, arvo-ja valtakonfliktista. Konflikteja voi esiintyä myös ihmisen kokemuksen eri tasoilla, joita ovat: ihmissuhde -, intrapersonal -, intergroup-ja intragroup-konfliktitasot.

Konfliktinhallinta on prosessi, jossa negatiivisia tuloksia vähennetään ja myönteisiä lisätään. Johtajien on kyettävä hyödyntämään konfliktinhallintataitoja ohjatakseen ja ohjatakseen kohti ratkaisua. Johtajat voivat käyttää Thomas-Kilmann Conflict Mode-instrumenttia auttaakseen heitä tunnistamaan ja ymmärtämään omia konfliktinkäsittelytapojaan. TKI-malli auttaa myös johtajia ymmärtämään, mitkä konfliktien käsittelytavat sopivat parhaiten kuhunkin konfliktitilanteeseen.

Zhang ym. osoittaa meille, että muutosjohtajat pystyvät tehokkaasti vaikuttamaan tiiminsä harjoittelemaan ratkaisuja konflikteihinsa. Tämä osoittaa meille, että muutosjohtajat pystyvät hyödyntämään konfliktinhallintaa tehokkaasti. Peter Northousen mukaan tehokkaan johtajan on kyettävä reagoimaan tilanteeseen juuri siltä vaadittavalla toiminnalla. Siksi johtajien on voitava hyödyntää johtamistaitojaan ja käyttää tehokkaasti konfliktinhallintastrategioita.

konfliktia esiintyy varmasti riippumatta asetelmasta ja siihen liittyvistä henkilöistä. Jotta konflikti johtaisi myönteiseen lopputulokseen, johtajien ja tiimien on tunnustettava, että konflikti ei ainoastaan ole olemassa, vaan se on välttämättömyys. Konfliktien ymmärtäminen antaa johtajille mahdollisuuden hallita niitä tehokkaammin ja voi tarjota polun positiivisiin tuloksiin. Konfliktinhallinta voi olla aktiivinen voima, jonka avulla johtajat voivat kasvattaa terveitä suhteita organisaatioissaan, mikä voi lopulta johtaa tehokkaaseen tuottavuuteen.

konfliktinhallinnan on oltava osa johtajan työkalupakkia ja sitä on käytettävä, kun ryhmässä tai organisaatiossa syntyy konflikteja. Jos konfliktiin ei puututa ajoissa, se ei voi vaikuttaa vain joukkueen/organisaation moraaliin, vaan se voi aiheuttaa suurempia ongelmia myöhemmin. Kun tämä tapahtuu, se voi olla vaikeampi ratkaista sitten se olisi ollut, jos konflikti olisi puututtu välittömästi ja tehokkaasti. Johtajien on pystyttävä tunnistamaan, että konflikti voi aiheuttaa negatiivisia asioita heidän tiimissään tai organisaatiossaan. Jos he pystyvät hyödyntämään johtamistaitojaan ja tunnistamaan, mitä konfliktien käsittelytapaa kussakin tilanteessa tarvitaan, he voivat luoda mahdollisuuden parantaa tiimirakennetta ja dynamiikkaa ja lopulta saavuttaa tavoitteensa muuttaa, kehittää ja muuttaa organisaatioita.