reilussa viidessä vuodessa daily deal company LivingSocial nousi DC technology start-upista yhdeksi piirin suurimmista työnantajista marquee-sijoittajien tuella, mukaan lukien verkkokaupan raskaansarjan mestari, Amazon.com. sitten, viime lokakuussa, yhtiö ilmoitti massiivinen $566 miljoonaa kolmannen neljänneksen tappio liikevaihto laski ja se joutui ottamaan raskaat alaskirjaukset aiemmista yritysostoista. Seuraavassa kuussa yhtiö irtisanoi noin 10 prosenttia työvoimastaan. Mikä meni pieleen, ja mitä tapahtuu seuraavaksi?
perustelut kuplan syntymiselle
tässä vaiheessa todisteet ovat melko ylivoimaisia: yhteisöpalveluyrityksissä ja osakkeissa oli kupla, eikä LivingSocial ollut poikkeus ilmiöstä, vaikka se on edelleen yksityinen yritys. Tiedämme tämän nyt, koska monien näiden yritysten liiketoiminnan perusteet eivät kyenneet tukemaan hurjasti paisuneita julkisten ja yksityisten markkinoiden arvostuksia, jotka ne saavuttivat varhaisessa vaiheessa.
kun LivingSocial sai viimeisimmän rahoituskierroksensa päätökseen helmikuussa, sen arvo oli vajaat 1,5 miljardia dollaria, mikä oli enemmän kuin kaksi kolmasosaa edellisestä kierroksesta alle 15 kuukautta aiemmin. LivingSocialin pörssikilpailija Groupon (NASDAQ:GRPN) on laskenut osakkeitaan kolme neljäsosaa ensimmäisen pörssipäivänsä päättymisestä marraskuussa 2011.
kuplat eivät synny euforiasta, vaan jokaisen spekulatiivisen manian juuressa on rationaalinen Elementti. Edellytyksenä on vähintään kaksi ehtoa: Ensinnäkin tärkeä markkinamahdollisuus ja toiseksi kertomus siitä, miten yritys pääsee näille markkinoille. Usein jälkimmäiseen liittyy uusi teknologia tai uudenlainen liike-tai kaupallinen organisaatio.
molemmat ehdot olivat läsnä maniassa, joka nosti Livingsocialia ja Grouponia ylöspäin, antaen heille satoja miljoonia dollareita pääomaa. LivingSocialin tarinaa ei voi ymmärtää viittaamatta sen suurempaan kilpailijaan. Seuraavassa keskustelussa, I ’ll joskus viitata ”GroupingSocial” pikakirjoitusta molemmille yrityksille.
mahdollisuus
markkinamahdollisuus oli paikallinen mainonta ja perustekniikka oli Internet ja tarkemmin sanottuna sosiaalinen verkostoituminen. Kuten LivingSocialin toimitusjohtaja Tim O ’ Shaughnessy kertoi Business Insiderin Henry Blodgetin haastattelussa toukokuussa 2011:
tilassa ei ole ollut häiritsevää mallia kirjaimellisesti vuosikymmeniin. Ja niin teillä oli kaikki tämä vaatimus tehokkaammasta markkinapaikasta, ja nyt kun tehokkaampi markkinapaikka on täällä, ihmiset kiirehtivät sinne, minkä vuoksi uskon, että olette nähneet niin aggressiivista kasvua tilassa.
hän ei ollut väärässä. Ajatellaanpa esimerkiksi, että vuonna 2011 julkaisijat Yhdysvalloissa jakelivat 422 miljoonaa puhelinluetteloa — paikallisen yritysmainonnan tukipylväs — joista he saivat yhteensä 6,9 miljardin dollarin mainostulot (digitaaliset toiminnot mukaan lukien, hakemistoyhtiöt keräsivät lähes 8% Yhdysvaltain mainoskuluista vuonna 2011. Puhelinluettelot! Oli oltava parempi tapa saattaa kuluttajat ja yritykset yhteen.
Google (NASDAQ:GOOGLL) mullisti netissä maksullisella haulla myytävien yritysten mainosmarkkinat, mutta edes yritys resursseineen, osaamisineen ja innovatiivisine kulttuureineen ei ole oikein murtanut paikallista mainontaa ja kaupankäyntiä. Ryhmäostot näyttivät uudelta mallilta, jolla oli laillinen mahdollisuus jalostaa perinteisiä käytäntöjä näillä markkinoilla. Googlen itsensä on täytynyt uskoa, että muuten yhtiö ei olisi tarjonnut 6 miljardia dollaria Grouponin ostamisesta vuoden 2010 lopussa.
kahden yritys, kolmen joukko
näin toimii ryhmäkuponkimalli. Jokaisessa kaupungissa, jossa se on läsnä, LivingSocial lähettää tarjouksia ostaa tavaroita ja palveluja paikallisilta yrityksiltä melkoinen alennus (tyypillisesti, 50%) sen massiivinen sähköpostilista. Käyttäjä maksaa tuotteen / palvelun kautta verkkosivuilla, joka sitten jakaa tulot liiketoiminnan. Vertailukohta liikevaihdossa on Grouponin osalta 50: 50. LivingSocialin kerrotaan harjoittavan vähemmän rasittavia ehtoja ja pitävän noin 30-40 prosenttia tuloista.
kuten Tim O ’ Shaughnessy sitä kuvaili:
jokaisessa tarjouksessamme on kolme ihmistä mukana.: Siinä on Livingsosiaalisuutta, siinä on kauppias ja siinä on jäsen. 90 plus prosenttia ajasta – en tiedä tarkkoja lukuja – mutta valtavalla prosentilla kaikki kolme puoluetta voittavat. Silloin ekosysteemi on aika terve. Jokainen on onnellinen siinä triumviraatissa.
kuulostaa ihanalta, mutta Forrester Researchin varatoimitusjohtaja ja verkkokaupan, monikanavaisen vähittäiskaupan ja kuluttajakäyttäytymisen asiantuntija Sucharita Mulpuru antaa vähemmän ruusuisen arvion: ”Mikä oli hyvää Grouponille ja päivittäisille diiliyhtiöille ei ollut hyvää kauppiaille ja päinvastoin. Siellä on vain kiinteä määrä marginaali siellä ja joko se menee Groupon tai se menee takaisin kauppias; jos se menee takaisin kauppias, Groupon tekee vähemmän rahaa, ”lisäämällä:” he eivät koskaan tajunnut – ja he eivät vieläkään ole, olisin väittää-miten päästä että tasapaino win-win-se oli aina nollasumma peli.”
näin diili sujuu kolmelta osapuolelta:
- käyttäjät: etu ei ole vaikea havaita täällä; mikä ei pidä noin 50% alennus tavaroista ja palveluista?
- Kauppasivusto: konserniostosivusto toimii välittäjänä kuluttajien ja paikallisten yritysten kohtaamisessa. Tässäkin tapauksessa tämän mallin edut ovat selvät: yhtiöllä ei ole varastoa, se saa etukäteen maksun ja, kuten edellä näimme, se ansaitsee massiiviset bruttokatteet.
- kauppias: kun kyseessä on tämän kaupan kolmas osapuoli, markkinointipuheen kääntöpuoli-tai ”arvolupaus” – on hieman sumuisempi. Riippuen kyseisen tuotteen/palvelun rajakustannuksista, jotkut yritykset voivat vielä ansaita voittoa tarjoamillaan tarjouksilla. Kuitenkin, kun otetaan huomioon, että he saavat osuma kaksinkertainen vahinko käyttäjä alennus ja tulojen jakaminen deal verkkosivuilla, se ei ole perustapaus. Sen sijaan useimmat yritykset hyväksyvät, että tarjoukset ovat eräänlaista mainontaa, jonka kustannukset on lopulta korvattava toistuvien liiketoimien avulla ei-alennettuun hintaan.
missä marginaalinen voittosi on?
yksinkertainen taloustieteen käsite, marginaalinen voitto, riittää havainnollistamaan, miksi kauppiaan ryhmäostomallin taloustiede voi vaihdella hurjasti sen mukaan, millä alalla he toimivat. Otetaan kahdenlaisia yrityksiä, jotka ovat pintapuolisesti samanlaisia: boutique-hotelli ja hyväpalkkainen ravintola. Molemmat ovat osa ravintola-alaa ja saattavat vedota voimakkaasti päällekkäisiin kuluttajaryhmiin, mutta ne eroavat toisistaan huomattavasti kannattavuuden kasvun suhteen.
otetaan huomioon rajakustannukset, jotka liittyvät yhteen varattuun lisähuoneeseen hotellista; se on lähellä nollaa. Pohjimmiltaan tarvitset vain siivouksen huoneen siivoamiseen-korkeintaan tunnin verran työtä, vain vähän enemmän kuin minimipalkalla. Ottaen huomioon nämä numerot, hotelli voi silti ansaita marginaalinen voitto $250 huone (tai jopa $150 huone), vaikka se taskut vain 25% normaalihuone Hinta (jälkeen 50% alennus ja 50:50 tulot osuus deal sivuston.)
nyt pohditaan tasokkaan ravintolan tapausta. Fine diningissa ruoan hinta ravintolalle on keskimäärin 40 prosenttia ruokalistan hinnasta. Tämä kustannus yksin söisi lähes koko hinnan, jonka asiakas maksaa ateriasta 50 prosentin alennuksella, pyyhkien pois kaikki toiveet marginaalisesta voitosta, kun tulot jaetaan. Näin ollen ravintola voi perustella kauppaa vain mainontamuodolla, jonka odotetaan tuottavan toistuvia tuloja alkuperäisen kaupan jälkeen.
Survivors of another meltdown
That ’ s a textbook discussion. Todellisessa maailmassa, kun se tulee joitakin yrityksiä, jotka tuottavat suurimman marginaalisen voiton jokaisesta myydystä lisäyksiköstä (mukaan lukien hotellihuoneet tai lentoyhtiön istuimet), markkinapaikka on jo melko tehokas. Myös ensimmäisen nettikuplan romahduksesta vuonna 2000 selvinneet yritykset, kuten priceline.com (NASDAQ:BKNG) ja Expedia.
Priceline, joka luultavasti keksi kaikkein häiritsevimmän Mallin ”name your price” – tarjouksellaan, ansaitsee erittäin korkeat marginaalit ja loistavat tuotot pääomalle. Se ei asemoi itseään mainostajana, koska sen täyttämät hotellihuoneet ja lentokoneen istuimet ovat kannattavia hotelleille ja lentoyhtiöille, joiden kanssa se tekee bisnestä.
tämän ominaisuuden jakavien alojen ulkopuolella ryhmäkuponointia voidaan analysoida vain mainonnan muotona jakelun sijaan. Valitettavasti näyttö siitä, että kuluttajat, jotka osallistuvat paljon ovat valmiita palaamaan kauppias ja maksaa täyden vähittäismyyntihinnat on underwhelming. Pienten yritysten verkkoyhteisöjä ja-palveluja tarjoava Manta kartoitti hiljattain 1 080 tällaista yritystä, ja vain 3 prosenttia vastaajista ilmoitti, että päivittäiset tarjoukset tuottavat toistuvia asiakkaita.
Big wow, half-price
tässäkin talouden peruskäsite auttaa selittämään tätä lukua. Kysynnän hintajousto on tavaran tai palvelun kysynnän prosentuaalinen muutos suhteessa 1 prosentin hinnanmuutokseen. Tavaran tai palvelun kysynnän sanotaan olevan joustavaa, kun hinnan muutoksella on suhteellisen suuri vaikutus kysyntään, ja joustamatonta, kun muutoksella on pieni vaikutus.
loogisesti harkinnanvaraisten tarvikkeiden kysyntä on yleensä joustavaa, kun taas välttämättömyystarvikkeiden, kuten kulutustarvikkeiden tai terveydenhuollon, kysyntä on joustamatonta. Kun se tulee Tyyppi tarjoukset käsitellä sivustoja koota, olet yhdistämällä valtavia muutoksia hinnan (50% alennus) tavaroiden ja palvelujen erittäin joustava kysyntä. Todellakin, deal sivustot haluavat houkutella käyttäjiään tarjouksia epätavallinen vapaa-ajan tuotteita, palveluja tai kokemuksia, koska ei ole ”wow tekijä” katkottuja tavaroita (esimerkiksi LivingSocial mainostettu käsitellä, joka yhdistää ratsastusretki viininmaistelua). Laita valtavia alennuksia yhdessä korkea joustavuus ja presto! ei ihme, että nämä kaupat luovat räjähdysmäisen kysynnän.
kauppiaan harmiksi uusintaostoksissa käänteismekanismi ottaa vallan. Verrattuna ehdot alennettuun paljon he nappasi aluksi, täysi vähittäismyyntihinta merkitsee kaksinkertaista hintaa tuotteen tai palvelun, että kuluttaja voi tehdä ilman. Näissä puitteissa on helppo ymmärtää, miksi kanta-asiakkaiden määrä voi olla hirveä. Alkuperäinen alennus on niin huomattava, että se luo valtavan kysynnän tavaroille ja palveluille, joista kuluttajat eivät koskaan uneksisi maksavansa täyttä vähittäishintaa. Edessä jälleen tavallisten hintojen, voisi odottaa ostajat palata niiden käyttäytymistä ennen hyödyntää paljon – lyhyesti sanottuna, he pidättyvät ostamasta.
se perusvirhe
, että kääntyminen on todellisuudessa diilisivustomallin ristiriidan ydin: kysynnän syntyminen johtuu valtavista alennuksista. Kun alennus katoaa, kysyntä haihtuu sen mukana. Useimmille kauppiaille ainoa asia, joka oikeuttaa tekemään kaupat ensinnäkin on lupaus toistuvasta kysynnästä täydellä vähittäismyyntihinnalla, mikä on kangastus.
ryhmittymien johto ei huomannut tätä ristiriitaa, koska päättäessään keskittyä käyttäjien ilahduttamiseen kauppiaiden tyydyttämisen kustannuksella he ymmärsivät väärin, keitä heidän asiakkaansa ovat. Deal-sivusto saa maksun kauppiaan taskusta, jolloin käyttäjä ei maksa mitään päästäkseen käsiksi näihin diileihin. Toisin sanoen kauppasivuston todellinen asiakas on kauppias, ei käyttäjä. Muista sanonta, että jos palvelu on ilmainen, et ole asiakas, olet tuote (sama koskee Facebookia-jos olet siinä, olet heidän tuotteensa).
Grouponin vuoden 2010 listautumisantiesite tarjoaa runsaasti todisteita tästä väärinkäsityksestä:
investointejamme tilaajakasvuun ohjaa tilaajan hankintakustannukset suhteessa tuottoihin, joita odotamme tuottavamme tilaajalta ajan myötä… Käytämme paljon rahaa uusien tilaajien hankkimiseen, koska voimme mitata tuottoa ja uskoa luomamme markkinapaikan pitkän aikavälin arvoon.
ironista tässä on se, että Groupon näytti olevan täysin tietämätön siitä, että sen kauppa-asiakkaat ajattelisivat Grouponin kautta tapahtuvasta asiakashankinnasta aivan samalla tavalla, eli kovasanaisen sijoitustuottoarvion perusteella:
strategiamme
Kasvata kauppiaiden määrää: Meidän kauppias säilyttäminen ponnistelut ovat keskittyneet tarjoamaan kauppiaille positiivinen kokemus tarjoamalla kohdennettu sijoittaminen niiden tarjoukset meidän tilaajakanta, laadukasta asiakaspalvelua ja työkaluja hallita tarjouksia tehokkaammin.
kauppiaan kohdalla ei puhuta kannattavuudesta tai sijoitetun pääoman tuotosta, ikään kuin ”positiivinen kokemus” voisi korvata kassassa olevan rahan. Lisäksi Groupon sekoitti kasvun ja arvonluonnin:
mittarimme
uskomme liikevaihdon olevan tärkeä mittari liiketoiminnallemme, koska se kuvastaa palvelumme arvoa kauppiaillemme… Ensinnäkin, seuraamme tuloja — bruttolaskuamme vähennettynä maksamillamme summilla kauppiaille — koska uskomme, että se on paras mittari luomallemme arvolle.
se on täysin epätosi. Varhaisen vaiheen liiketoiminnalle, jonka liiketoimintamalli on todistamaton, liikevaihto ei ole osoitus siitä, Luoko liiketoiminta arvoa vai ei. Groupingsocialilla oli pitkät jonot kauppiaista, jotka olivat valmiita kokeilemaan tätä uutta asiakashankintamallia. Liikevaihdon kasvu voitaisiin helposti ”ostaa” kautta mehukas paljon alennuksia (kuka ei pidä 50% pois?) ja kalliilla hankinnoilla pienemmistä kauppapaikoista; liikevaihto ei ole todiste siitä, että yritys luo arvoa kestävällä pohjalla – 1990-luvun lopun dot-com-kupla tarjosi lukuisia vastaesimerkkejä.
jos etsit todisteita arvon luomisesta, paljon parempi mittari-jota Groupon tai LivingSocial eivät julkista-on kauppiaiden toistuvien liiketoimien määrä.
going ”all in” on groupingsocial teki kuitenkin strategisen valinnan keskittyä kasvuun käyttäjähankinnan kautta. He tekivät tämän mielestäni kahdesta syystä. Ensinnäkin näiden yritysten ruorissa toimivien nuorten yrittäjien oli helpompi samaistua käyttäjiinsä, jotka ovat tyypillisesti nuoria, digitaalisesti aktiivisia ja valmiita iskemään hyvään arvoon-erityisesti silloin, kun kyse on itsensä hoitamisesta tai uuden kokemisesta.
toiseksi käyttäjien kiinnostuksen luominen ja kysynnän mobilisointi verkossa oli jotain, mitä molemmat organisaatiot osasivat tehdä ja perustajat pitivät prosessia valtavan jännittävänä-paljon enemmän kuin se, että yritettäisiin löytää kaava, joka tuottaisi ”win-win-win” kaikille kolmelle osapuolelle sopimuksen.
valinta keskittyä käyttäjiin ei ollut täysin ansioton. ”Se on kana-tai muna-ongelma, koska jos ei ole kuluttajia, niin kauppiaat eivät ole kiinnostuneita, joten he keskittyivät todella vahvasti’ miten luot hyvän asiakaskokemuksen?”Mulpuru kertoo. Lisäksi mittakaavan saavuttaminen antoi kauppapaikoille suuremman vipuvaikutuksen yrityksiin nähden-sitäkin enemmän, kun ryhmä-ostokonsepti oli upouusi ja kauppiaat allekirjoittivat ensimmäisen kauppansa.
vedonlyönti maatilalla — kahdesti
Livingsocialissa kasvun tavoittelu oli olennainen osa yrityksen identiteettiä — se päihitti kaiken muun, myös liiketoimintamallin pysyvyyden. Itse asiassa yhtiön neljä perustajaa uudistivat yrityksensä tehokkaasti kahteen kertaan kasvun tavoittelussa, jotta päästään konserniostomalliin.
vuonna 2007 neljä nuorta, fiksua ja kunnianhimoista IT-alan työntekijää-Tim O ’ Shaughnessy, Aaron Batalion, Eddie Frederick ja Val Aleksenko-perustivat konsulttiyrityksen, josta lopulta tuli LivingSocial. Yhtiö, nimeltään Hungry Machine (nimi, joka lähettää sen kyltymätön kasvunälkä), oli kaksi toimintaa: suuria IT konsultointi hankkeita suurten nimekkäiden yritysten kuten ESPN ja luoda sovelluksia Facebook.
jälkimmäinen, joka alkoi näpertelynä keinoilla hyödyntää ja rahastaa Facebook-alustaa, lopulta kannibalisoi tavanomaisemman toimintansa. Heidän saavuttamansa Facebook-Suosio Visual Bookshelfin kaltaisilla tuotteilla, joiden avulla käyttäjät pystyivät jakamaan lukulistojaan, sai heidät luopumaan konsulttikeikastaan. Se harjoitus oli jo onnistunut, joten se oli rohkea päätös-joku voisi sanoa holtiton. Kuitenkin, he uskoivat, että sosiaalinen web voisi tuottaa räjähtävää kasvua ja kannattavuutta, joka pimentäisi mitään he voisivat saavuttaa konsultointi, ja heillä oli luottamusta laittaa että usko koetukselle.
kuten erityisen kovaksi lataukseksi tiedetty Batalion myöhemmin selitti: ”päätimme pohjimmiltaan leikata voittomme ja kokeilla jotain muuta. Päätös oli kova, mutta konsultoinnilla ei ole kiinnostavaa kasvukäyrää.”
maaliskuussa 2009 LivingSocial keräsi valtavan hitin Facebook-sovelluksellaan Pick Your Five, jonka käyttäjät valitsivat suosikkikirjojaan, bändejään, drinkejään jne. 30 päivän kuluessa sen julkaisusta sovellus oli kerännyt 80 miljoonaa käyttäjää. Mutta vaikka heillä oli kuumin sovellus Facebook, siihen liittyvät tulot mainonnasta ja Amazon lähetteet olivat murusia. Ongelmana oli, että pick your Fiven kaupallinen toiminta oli ”pull demand” – täysin käyttäjän aloitteesta.
murusista kakkuun
Pick Your Fiven lanseerausta seuranneen kuukauden aikana LivingSocial hankki BuyYourFriendaDrink.com, ja Internetin ja sosiaalisen median avulla ne voisivat luoda kysyntää, eivät vain helpottaa sitä. Tai kuten Don Rainey Grotech Venturesista, LivingSocialin ensimmäisestä pääomasijoittajasta, esitti sen Washingtonianille vuoden 2010 lopussa: ”se oli lamppu-että voisit ajaa 20, 30, 50 ihmistä paikalle paikkaan, jossa on verkkomediaa.”Kysynnän luominen mahdollistaisi LivingSocial hallita isompi siivu kaupan piirakka, eikä vain ruokinta murusia.
kolme ja puoli kuukautta myöhemmin, 27.heinäkuuta 2009, yhtiö lanseerasi ensimmäisen ryhmäkuponkinsa Sushiravintola Zengolle DC: n Chinatownin naapurustossa. Syntyi LivingSocial 3.0, kolmas iteraatio liiketoimintamallin kannalta.
lähes neljä vuotta myöhemmin LivingSocial ja Groupon tarjoavat kriittisen opetuksen yksittäisille sijoittajille, jotka haluavat tarkastella kasvuhakuisia listautumisanteja, erityisesti niitä, jotka tout disruptiivisia liiketoimintamalleja. Kun testaamaton malli näyttää erittäin menestyksekkäältä, sijoittajien ei pitäisi yhdistää liikakasvua kestävään kasvuun ja pitkän aikavälin arvonluontiin. Yksi voi seurata toista, mutta useimmiten yritys ei koskaan tee siirtymistä valtiosta toiseen tai ei ole riittävä peruste vaahtoavalle arvonmääritykselle joka tapauksessa. Jokaista Googlea kohden on satoja kysymysmerkkejä.Comit (tai pahimmassa tapauksessa Lemmikit.viestimet.)
mikä on Livingsosiaalinen tilanne nykyään?
Helmikuuta. 20, tutkimusyritys nimeltä PrivCo julkaisi hengästyttävän raportin rahoituskierroksesta LivingSocial oli päättynyt edellisenä päivänä, mikä viittaa siihen, että rahoitus ei ollut arvioitu todennäköinen yhtiön arvostus $ 330 miljoonaa — 93% lasku suhteessa aikaisempaan rahoitukseen joulukuussa 2011. Privco myös ennusti yhtiön hakeutuvan Chapter 11-konkurssiin vuoden loppuun mennessä.
LivingSocialin toimitusjohtaja Tim O ’ Shaughnessy kumosi raportin välittömästi rahoitusta koskevassa sisäisessä muistiossa, jossa tuotiin esiin joitakin epätarkkuuksia. Esimerkiksi muistio paljasti riittävästi tietoa arvonmäärityksen päättämiseksi, 1,5 miljardia dollaria (kaksi kolmasosaa laskua aiemmasta rahoituskierroksesta.)
Muistio on kuitenkin lähes varmasti tarkka, mutta puutteellinen ja mielestäni harhaanjohtava. Rahoitusehdoista keskusteltaessa se viittaa esimerkiksi listautumisannin mahdollisuuteen. Tämä on täysin oikeutettua teoreettisen keskustelun yhteydessä, mutta sen mainitseminen työntekijöille suunnatussa muistiossa näyttää vilpilliseltä, sillä O ’ Shaughnessyn ja LivingSocialin hallituksen on varmasti tiedostettava, että listautumisanti ei ole enää realistinen mahdollisuus tässä vaiheessa.
ikkuna on kiinni
”LivingSocialin mahdollisuus mennä julkisuuteen on mennyt jo kauan-heidän olisi pitänyt tulla julki luultavasti ennen Grouponia, ja käyttää hyväkseen sitä ikkunaa, jossa oli epävarmuutta, toivoa ja hypeä sen seurauksena”, Mulpuru sanoo. ”Se on kauan sitten ja ottaa tapahtumien hallinta tilaa ei ole jotain, joka aikoo antaa heille mitään eristystä on niputettu kanssa daily deal tilaa. Päivittäinen diili-tila ei ole juuri nyt siellä, missä haluaisi olla, hän lisää.
LivingSocialin Loppupeli lienee jossain privcon ja O ’ Shaughnessyn arvion välissä. Listautuminen ei tule kysymykseen, vaikka konkurssia ei voi sulkea pois. Kuitenkin, on myös mahdollista, että LivingSocial voitaisiin hankkia tai se uudelleen voidakseen jatkaa itsenäisenä toiminnan.
yhden veteraanin näkemys
Verticalnetin toimitusjohtajana ja sen jälkeisenä puheenjohtajana vuosina 1997-2001 lukuisa joukko yritysten välisiä kauppapaikkoja, D. C.: ssä toimiva teknologiajohtaja ja sijoittaja Mark Walsh on nähnyt tämän elokuvan aiemminkin. Walsh johti yritystä, joka koki liikakasvua sekä sijoittajien ihastelua ja myöhemmin torjuntaa. Vuonna 1995 perustettu VerticalNet kasvoi suurimmillaan 3 000 työntekijään, ja sen arvostus nousi noin kahden vuoden aikana 8 miljoonasta 13 miljardiin dollariin.
vaikka hän ja O ’ Shaughnessy ovat tällä hetkellä startup-yrityksen yhteissijoittajia ja neuvonantajia, Walsh korostaa varovasti, ettei ole keskustellut LivingSocialin omaisuuksista hänen kanssaan. Hän kuitenkin arvelee, että nuori yrittäjä voi lopulta joutua vaikean päätöksen eteen:
jos hän tarttuu hänen neulonta ja siellä päätyy kaksi tai kolme voittajaa, Groupon, LivingSocial, ehkä yksi toinen ja liiketoiminta vakiintuu tapa terve myyjät löytää uusia asiakkaita säännöllisesti tai kausiluonteisesti, voisi olla suuri liiketoiminta. Tai hän voi sanoa: ”Aion hypätä tältä saarelta ja uida tälle isommalle saarelle”, joka yrittää tehdä bisnestä tiedoistani, vertikaalisista suhteista, joita voin kaivertaa ja yrittää päästä korkeamman katteen yrityksiin, jotka eivät ole niin alennusvetoisia. Väittäisin, että jossain vaiheessa hänen on valittava jompikumpi.
O ’ Shaughnessy ja hänen perustajakollegansa ovat kahdesti osoittaneet pystyvänsä hyppäämään saarelta toiselle suuremmalle, näennäisesti houkuttelevammalle saarelle. Lähitulevaisuudessa näyttää kuitenkin siltä, että aika on käymässä vähiin, jotta yritys voi saavuttaa vakaita voittoja ja ensimmäistä kertaa olemassaolonsa aikana LivingSocialin johtoryhmän on todistettava, että se voi nähdä yrityksen laihdutuskuurin kautta sen sijaan, että hallitsisi nälkäistä konetta.
linkki
- {{headline }}
Trending
Fool-rahoittaja Alex Dumortier, CFA, ei ole asemaa missään mainituissa osakkeissa. Kirjava hölmö suosittelee Amazon.com, Google ja Priceline. Kirjava typerys omistaa osakkeita Amazon.com, Google ja Priceline. Kokeile mitä tahansa typerää uutiskirjeen palveluja ilmaiseksi 30 päivää. Me hölmöt emme ehkä ole kaikki samaa mieltä, mutta me kaikki uskomme, että ottaen huomioon monipuolinen valikoima oivalluksia tekee meistä parempia sijoittajia. Kirjavalla hölmöllä on tiedonantopolitiikka.