Mitä muutosjohtaminen on? Opas organisaatiomuutokseen

mitä muutosjohtaminen on?

nykyaikaisessa tietotekniikassa muutosjohtamisella on monia eri muotoja. Projektipäälliköt pitävät muutoksen hallintaa prosessina, jota käytetään hyväksynnän saamiseksi muutoksille projektin laajuuteen, aikajanaan tai budjettiin. Infrastruktuurin ammattilaiset pitävät muutoksen hallintaa prosessina, jolla hyväksytään, testataan ja asennetaan uusi laite, pilviesiintymä tai sovelluksen uusi julkaisu.

, ISO20000,

, Prince2 sekä muut menetelmät ja standardit määräävät prosessin hyväksynnän saamiseksi ja muutosten tekemiseksi projektiin tai toimintaympäristöön.

The

,

, the

, and others view change management from an organizational perspective. Vaikka jokaisella ryhmällä on omat lähestymistapansa, kehyksensä ja kielensä, nämä ryhmät käsittelevät kaikki muutoksen inhimillistä puolta organisatorisissa yhteyksissä.

seuraava artikkeli keskittyy muutosjohtamiseen organisaationäkökulmasta, erottaakseen sen itilin, Prince2: n ja niin edelleen prosessipohjaisista muutoksista. Tässä ”muutoksella” tarkoitetaan mitä tahansa yrityksen toteuttamaa tapahtumaa tai ohjelmaa, joka aiheuttaa merkittäviä häiriöitä päivittäisille toiminnoille — esimerkiksi uutta

tai

. Selkeimmän määritelmän tämän tyyppiselle organisaatiomuutosten hallinnalle (OCM) tarjoaa Sheila Cox Performance Horizonsista, joka toteaa: ”Organisaatiomuutoksen johtaminen varmistaa, että projektissa syntyvät uudet prosessit todella omaksuvat ne ihmiset, joita asia koskee.”

mitä hyötyä muutosjohtamisesta on?

muutosjohtaminen vähentää riskiä, että yritys hylkää uuden järjestelmän tai muun muutoksen. OCM ei sinänsä vähennä kustannuksia eikä lisää myyntiä. Sen sijaan se lisää yrityksen vaatimaa tiimityötä hyväksyä muutos ja toimia tehokkaammin.

milloin organisaation muutosjohtamista tarvitaan?

OCM tarvitaan aina, kun yritys toteuttaa ohjelman tai tapahtuman, joka keskeyttää päivittäisen toiminnan. Tällainen sitoumus vaikuttaa:

yksittäisten työpaikkojen työn sisältöön. Monissa työpaikoissa yksilöiltä tai ryhmiltä vaaditaan tehtävien suorittamista toistuvasti. Kirjanpito osasto on päivittäin, viikoittain, kuukausittain, ja vuosittain toimintaa. Ajan myötä suurin osa ihmisistä tottuu tarjottuihin työkaluihin ja työkalenterin rytmiin. Yksinkertaisetkin muutokset voivat häiritä työnkulkua ja olla hämmentäviä henkilökunnalle.

yksittäisten työntekijöiden roolit. Monet pitävät arvoaan organisaatiolle hyvänä teknisenä arkkitehtina, ohjelmoijana tai tietoturva-asiantuntijana. Kun heitä pyydetään ottamaan toinen rooli, he voivat tulla hyvin epämukavaksi. Ihmiset, joilla on erinomaiset tekniset taidot, kamppailevat usein, kun heitä pyydetään johtajiksi. Sen sijaan, että he suorittaisivat kaikki tehtävät, heidän on opittava toimimaan toisten ihmisten kautta. Kun heitä ei enää palkita niistä taidoista, jotka tekivät heistä menestyneitä, työntekijät saattavat kyseenalaistaa heidän tarkoituksensa.

itse järjestö. Johtoryhmät keskustelevat suurista muutoksista kuukausia ennen lopullisten päätösten tekemistä, jolloin jokainen jäsen voi saada syvemmän käsityksen muutoksen vaikutuksista yritykseen. Vaikka he eivät olisikaan samaa mieltä lopullisesta päätöksestä, heillä on aikaa päättää, hyväksyvätkö he uuden suunnan vai lähtevätkö sulavasti. Hierarkiassa alempana olevilla yksilöillä on harvoin aikaa käsitellä suuria muutoksia. Johtajat eivät halua työntekijöiden murehtivan tapahtumista, joita ei välttämättä koskaan tapahdu ennen kuin on selvää, että muutos tapahtuu. Lisäksi tiukempi sisäpiirikauppojen valvonta kieltää johtajia jakamasta tietoja tulevista fuusioista, yritysostoista tai luovutuksista. Henkilöillä, jotka eivät kuulu johtoryhmään, on paljon vähemmän aikaa valmistautua suunniteltuun muutokseen, ja he saattavat päättää lähteä kesken muutoksen, mikä vaikeuttaa muutoksen johtamista.

mitkä ovat muutosjohtamisen onnistumisen vaatimukset?

organisaation muutosjohtamisohjelmat vaativat useita asioita onnistuakseen:

oikea pääsponsori. Sponsorointi on tärkeää. OCM-sponsori vastaa muutostapauksen kehittämisestä ja tarvittavien OCM-resurssien hankkimisesta. Tähän sponsori tarvitsee toimitusjohtajan tukea tehdäkseen selväksi, että vaiva on tärkeä.

sponsorin on ymmärrettävä muutostilanne riittävän selvästi on keskusteltava yksityiskohtaisesti haasteista, jotka loivat tarpeen erilaiselle toimintatavalle. Hänen pitäisi olla riittävän luottavainen kohtaamaan epäilijät ja riittävän lähellä yksityiskohtia perustelemaan valittu lähestymistapa ja syyt vaihtoehtojen hylättiin.

sponsorin on ymmärrettävä vaikutus henkilöstöön. Hyvät sponsorit ovat huolissaan ihmisistä, joihin muutos vaikuttaa. Nämä sponsorit kommunikoivat rehellisesti ja kohtelevat kaikkia oikeudenmukaisesti ja kunnioittavasti. Sen sijaan että he vain kertoisivat tosiasioita, he varaavat aikaa kuunnellakseen ihmisiä ja tunteakseen empatiaa niitä kohtaan, jotka eivät pidä uudesta toimintatavasta. Jos ihmisiä aiotaan irtisanoa tai siirtää muualle, sponsoreiden pitäisi tietää, milloin se tapahtuu ja miten kaikkia kohdellaan. He selittävät, miksi muutos oli välttämätön, ja tekevät voitavansa helpottaakseen niiden henkilöiden siirtymistä, joiden työpaikat muuttuvat. Parhaat sponsorit auttavat jokaista työpaikan menettänyttä löytämään seuraavan mahdollisuuden

kulttuurinen Halukkuus sopeutua ja muuttua. Kaikki organisaatiot vastustavat muutosta jossain määrin, mutta ne, jotka noudattavat sanontaa ”jos se ei ole rikki, älä korjaa sitä”, tarvitsevat usein suuren herätyksen käyttäytyäkseen eri tavalla. Harvey Weinsteiniin kohdistuneiden seksuaalirikosväitteiden Julkinen paljastuminen on dramaattinen esimerkki kehotuksesta puuttua pitkään jatkuneeseen ongelmaan. Useat yritykset, jotka eivät olleet tehneet juuri mitään seksuaalisen häirinnän lopettamiseksi, ryhtyivät yhtäkkiä toimiin.

taitavat muutosjohtajat omaksuvat organisaation tunneenergian. He käyttävät yrityksen tarinoita, kieltä ja käyttäytymistä korostaakseen niitä nykyisen kulttuurin osia, jotka ovat linjassa suunnitellun muutoksen kanssa. Nämä joukkueet juhlivat käyttäytymismalleja, joita he haluavat rohkaista tunnustamalla julkisesti yksilöt, jotka esittelevät näitä käyttäytymismalleja. Muutoksen johtoryhmät käyttävät kaikki mahdollisuudet vahvistaakseen tapaa, jolla muutos auttaa yritystä.

yksilöllinen muutoshalukkuus. Yksilöiden on oltava valmiita tutkimaan uutta tietoa ja omaksumaan uusia käyttäytymismalleja ja lähestymistapoja. Koska useimmat ihmiset haluavat status quo, tämä voi olla vaikeaa. Tyypillisesti useimmat ihmiset hyväksyvät vain sellaisia muutoksia, jotka ovat järkeviä ja parantavat työn sisältöä tai työympäristöä.

Rewards and consequences. Suuria muutoksia on vahvistettava palkkioilla ja seurauksilla. Yksittäisten suorituskykysuunnitelmien, joilla on erityisiä mitattavissa olevia tuloksia, on vahvistettava toivottua tulevaa tilaa. Henkilöt, jotka täyttävät tavoitteensa, on palkittava asianmukaisesti ja ne, joiden ei tarvitse kohdata seurauksia.

eräs konsulttiyritys, joka halusi laajempaa tunnustusta markkinoilla, kannusti kaikkia yhteistyökumppaneita puhumaan alan konferensseissa ja kirjoittamaan alan julkaisuihin. Useat yhteistyökumppanit menestyivät hyvin molemmissa. Vaikka heidän artikkelinsa ja puheensa tuottivat uutta liiketoimintaa, kunkin kumppanin hallinnoimat asiakastulot itse asiassa pienenivät. Kun korvaussuunnitelma ei palkinnut heitä riittävästi yrityksen lisätulojen korvaamiseksi pienentyneiden asiakastulojen korvaamiseksi, he olivat hyvin tyytymättömiä. Yrityksen johtoryhmä joutui muuttamaan korvaussuunnitelmaa nopeasti, jotta osakkaat eivät lähtisi.

syvempää tarkastelua siitä, miten onnistua, katso ”

.”

miksi muutosjohtaminen on vaikeaa?

asenteiden ja käyttäytymisen muuttaminen vie paljon aikaa. Isojakin sovellustoteutuksia on helpompi suunnitella ja hallita; projektipäälliköt tietävät, milloin moduuli testataan tai palvelin asennetaan. OCM johtajat on paljon vaikeampi mitata edistymistä; mittaaminen Tuki voi olla hankalaa. Juuri kun näyttää siltä, että avainhenkilö tukee muutosta, henkilö esittää toisen vastalauseen ja palaa vanhaan käyttäytymiseen.

johtajat olettavat usein, että jokainen, johon vaikutus vaikuttaa, kokee asian niin vakuuttavaksi, että he automaattisesti hyväksyvät uuden toimintatavan. Mutta useimmat ihmiset vastustavat muutosta tai ovat arvaamattomia. Tämä aiheuttaa OCM-tiimille useita vaikeuksia:

muutosjohtaminen ei ole determinististä. Toisin kuin tietokoneohjelmat, ihmiset voivat olla arvaamattomia ja epäloogisia. OCM-toiminnot, jotka ovat tehokkaita yhdessä ryhmässä, voivat olla tehottomia toisessa ryhmässä. Viestit saattavat resonoida joidenkin ihmisten kanssa, mutta eivät toisten.

muutosjohtaminen on kontaktilaji. OCM-tiimin on oltava vuorovaikutuksessa yksitellen yksilöiden kanssa, joiden on muututtava. Sähköpostit, videot ja muu joukkoviestintä voivat vahvistaa viestiä, mutta ne eivät saa ihmisiä tuntemaan, että enterprise välittää heidän vaikeuksistaan. Muutos on henkilökohtaista; joskus ihmiset, joiden työ on muuttunut, tarvitsevat jonkun muun kuuntelemaan heidän turhautumistaan ennen kuin he hyväksyvät uuden todellisuuden.

Keski-ja etulinjan henkilökunta on palkattava. Keskitason ja etulinjan henkilökunta voi tehdä tai rikkoa suuren ohjelman. Koska he ymmärtävät nykyisten prosessien toiminnalliset yksityiskohdat, he voivat ennakoida mahdollisia ongelmia ja asiakkaiden todennäköisiä reaktioita. Ihmiset, jotka eivät ole herkkiä suurten muutosten aiheuttamille häiriöille, uskovat usein, että on tehokkaampaa ottaa vähemmän ihmisiä mukaan prosessiin varhaisessa vaiheessa. Vaikka useamman ihmisen ottaminen mukaan muutosprosessiin luo lisätyötä OCM-tiimille, se myös rakentaa sitoutumista. Keskitason ja etulinjan henkilökunta, joka näkee ehdotuksensa hyväksytyiksi, tukee todennäköisemmin lopputulosta.

kulttuurierot voivat vaikeuttaa OCM: ää. Kulttuuriset normit ovat erilaisia ympäri maailmaa. OCM: n on tunnettava paikalliset tavat myös maailmanlaajuisella järjestelmällä, jonka tarkoituksena on yhtenäistää yritysten toimintaa. Näihin ja muihin kulttuurisiin normeihin on kiinnitettävä huomiota:

• viestinnän tyyli. Tanska, Saksa, Israel, Hollanti ja Yhdysvallat ovat hyvin suoria. Intia, Japani, Pakistan ja Filippiinit ovat yleensä epäsuoria ja uskovat, että on erittäin tärkeää, että molemmat osapuolet pelastavat kasvonsa. Näissä kulttuureissa yksilöt välttävät sanomasta ei, ja tarkoittavat usein” ymmärrän ”eikä” olen samaa mieltä ”sanoessaan ” Kyllä”.”

• aikaohjaus. Kokoukset Saksassa, Sveitsissä ja Yhdysvalloissa alkavat ja päättyvät aikataulun mukaan. Esittelyihin on varattu vain vähän aikaa, vaikka osa osallistujista tapaa toisensa ensimmäistä kertaa. Espanja, Thaimaa, Brasilia ja Karibia ovat vähemmän huolissaan ajasta. Asiat voivat odottaa myöhempään päivään tai jopa huomiseen. Tällaisissa maissa on epäkohteliasta rynnätä liike-elämän keskusteluun; vasta kun isäntä ja vierailija ovat jakaneet virvokkeita ja kohteliaisuuksia, liiketoiminta voi alkaa.

• Egalitarismi. Australiassa, Kanadassa, Israelissa, Uudessa-Seelannissa ja Yhdysvalloissa on vähän hierarkiaa, jossa lähes kaikki ovat etunimenä. Vastaavasti hierarkia on erittäin tärkeä Intiassa, Iranissa, Japanissa, Saudi-Arabiassa ja muissa maissa. Näissä maissa nuoremmat työntekijät turvautuvat poikkeuksetta ylempään henkilöstöön.

kulttuurinormien rikkominen voi aiheuttaa suurta mielipahaa. Parhaat OCM-tiimit ovat hyvin herkkiä paikallisille kulttuurisille normeille silloinkin, kun pääkonttorin väki vaatii standardiprojektin käyttöönottoa ja standardia OCM-ohjelmaa maailmanlaajuisesti.

muutosjohtaminen voi olla jälkikäteistä. Suurten tietoteknisten ponnistelujen myötä projektitiimiä kuluttavat usein liiketoimintaprosessien muutokset, rajapinnat muihin järjestelmiin, tietojen puhdistus jne. Jos OCM-ponnistusta ei käynnistetä samanaikaisesti muun ohjelman kanssa, se voidaan aloittaa vasta, kun ohjelmatiimi kokee loppukäyttäjien vastustusta. Jopa yritykset, jotka väittävät, että OCM on kriittinen joskus vähentää tai poistaa OCM budjetti, jos yleinen ohjelma saa liian kallista.

muutosjohtaminen voidaan aloittaa liian aikaisin. OCM-ponnistus on kytkettävä tiukasti muuhun muutosohjelmaan. Tämä on erityisen vaikeaa suurissa IT-ohjelmissa, kun OCM-toimet alkavat ennen kuin uudet järjestelmän yksityiskohdat on viimeistelty. Koska konkreettista tietoa uudesta järjestelmästä ei ole, OCM-tiimi joko kuulostaa epämääräiseltä tai kuvailee, mitä he toivovat uuden järjestelmän tekevän. Kun uusi järjestelmä ei toteudu nopeasti tai sen toimivuus on ennakoitua heikompi, kannattajat pettyvät usein.

OCM ja muutosohjelma voidaan katkaista. Järkiperäiset ja tunneperäiset muutostapaukset on integroitava tiiviisti. Usein johtajat kertovat järkiperäisestä, loogisesta muutostapauksesta, joka ei houkuttele tunneperäisesti. Ihmiset vastaavat kutsuihin toimintaan, jotka saavat heidät tuntemaan olevansa osa jotain, joka on tärkeämpää kuin kukaan yksittäinen henkilö ja energisoivat visioita, jotka vangitsevat heidän sydämensä sekä heidän mielensä.

Hewlett-Packardin entinen toimitusjohtaja Meg Whitman yhdisti vetoomukset sydämeen ja mieleen. Kuten hän keskusteli viestissään, ”

” hän ja hänen tiiminsä yrittivät rakentaa vahvan yhteyden HP: n historiaan ja perinteisiin. Ne vahvistivat ”HP Way” – kulttuuriarvoa, jonka mukaan työn laatu on yhtä tärkeää kuin asema hierarkiassa.

muutosjohtamisen esteitä tarkastellaan tarkemmin, KS.”

.”

miten muutosjohtoryhmä tulisi jäsentää?

OCM-ryhmä olisi yhdistettävä muutoksen toteuttamisesta vastaavaan tiimiin. OCM: n sponsorin tulee olla ylin johtaja, usein toimitusjohtaja. Sponsori on cheerleader, joka kertoo, miksi muutos on tärkeä ja miten se auttaa yritystä. Tämä henkilö hankkii tarvittavat resurssit, asettaa OCM tavoitteet sekä seuraukset epäonnistumisesta tukea muutosta.

OCM-sponsoria tukee OCM-projektipäällikkö, joka johtaa OCM-tiimin päivittäistä toimintaa. OCM-projektipäällikkö tekee tiivistä yhteistyötä muutoksen toteuttamisesta vastaavan ohjelmapäällikön kanssa. Yhdessä OCM-projektipäällikkö ja yleinen ohjelmapäällikkö koordinoivat koulutusta, viestintää ja tukijoiden tunnustamista.

OCM: n työntekijät, joita kutsutaan OCM: n mestareiksi, ovat muutoksen kannattajia, jotka ”myyvät” etuja erityisosastoille, liiketoimintayksiköille ja yksityishenkilöille. He alkavat työskennellä kohderyhmänsä kanssa pian sen jälkeen, kun ohjelmatiimi aloittaa suunnittelun. Osana muutoskoulutusta nämä mestarit kertovat, miten muutos auttaa asianomaisia henkilöitä.

toteutuksen jälkeen Champions varmistaa, että muutosta tukevat ja käyttävät henkilöt, joiden työpaikka on vaihtunut. He kannattavat edelleen muutoksen hyötyjä ja kiinnittävät erityistä huomiota kaikkiin, joilla on vaikeuksia muutoksen kanssa. Joskus he vain kuuntelevat; toisissa tapauksissa he hankkivat lisävalmennusta tai muuta apua kamppailevalle yksilölle.

parhaat mestarit ovat hyvin arvostettuja, vaikka he eivät välttämättä ole kovin korkealla järjestökaaviossa. He käyttävät epävirallista valtaa mielipidejohtajina, hoitaen tehtävänsä pätevästi ja arvokkaasti. Monet ovat olleet Enterprisella pitkään. Usein he toimivat epävirallisina valmentajina uusille työntekijöille, jotka saattavat olla hierarkiassa ylempiä. Ne motivoivat toisia ja innostavat heitä tekemään hyvää työtä. Muut työntekijät etsivät niitä selvittääkseen, ovatko suurta aloitetta johtavat ihmiset riittävän sinnikkäitä, jotta muutos pysyy.

Muutoskohteita ovat ryhmät ja yksilöt, joiden on muutettava käyttäytymistään ja asenteitaan. He ovat muutoksen toteuttamiseksi tarvittavan koulutuksen saajia. Kun heistä tulee muutoksen kannattajia, heidän tukensa yleensä tunnustetaan.

lisätietoja johtavasta muutoksesta, KS.”

.”

mitkä ovat muutosjohtamisohjelman tärkeimmät vaiheet?

organisaation muutosjohtamisohjelmilla on tyypillisesti vähemmän tehtäviä ja suurempi monimutkaisuus kuin niiden tukemalla ohjelmalla. OCM-ohjelma joutuu sopeutumaan ja muuttumaan lennossa ihmisluonnon oikut huomioiden kannattajien väistyessä ja skeptikkojen muuttuessa kannattajiksi.

vaikka OCM-hoitoon on erilaisia lähestymistapoja, useimmat niistä voidaan tiivistää alla oleviin neljään päävaiheeseen:

Engage. Ohjelma alkaa, kun sponsori luo vision siitä, miten yritys toimii muutoksen jälkeen. Visiossa olisi esitettävä yritykselle koituvat hyödyt ja kuvattava, miten muutos vaikuttaa henkilöstöön. Ihannetapauksessa työympäristön parantaminen on selvää suurimmalle osalle henkilökunnasta.

osana sitoutumista OCM: n tiimi keskustelee tulevasta muutoksesta mahdollisten kannattajien kanssa määrittääkseen heidän halukkuutensa tukea muutosta ja luodakseen kiireen tunteen muutoksen toteuttamiseksi. OCM-tiimi tunnistaa myös todennäköisiä epäilijöitä ja yrittää selvittää heidän huoliaan. Monissa tapauksissa tiimi teettää virallisen muutosvalmiusarvion saadakseen tarkemman käsityksen yrityksen muutoshalukkuudesta.

suunnitelma. OCM-tiimi tunnistaa kaikki osastot, liiketoimintayksiköt ja ryhmät, joiden on muututtava yhdessä kunkin keskeisten sidosryhmien kanssa. Samalla OCM-tiimi analysoi, miten muutoksen eri osat vaikuttavat siihen, miten ihmiset suoriutuvat tehtävistään. Tämän analyysin avulla OCM-tiimi voi vastata yleisimpään kysymykseen suuren muutoksen aikana: ”mitä minä siitä hyödyn?”

kun käy ilmeisemmäksi, mitkä sidosryhmät tukevat muutosta, jotka ovat epävarmoja ja jotka eivät tue muutosta, OCM-tiimi luo muutossuunnitelman, joka sisältää erityisiä toimia kullekin yksilölle ja ryhmälle. OCM: n yksittäisten jäsenten tehtävänä on työskennellä yksittäisten sidosryhmien kanssa, mikä perustuu osittain OCM: n tiimin jäsenen ja asianomaisen sidosryhmän välisen suhteen vahvuuteen.

tässä vaiheessa OCM-työryhmä alkaa arvioida, missä määrin sidosryhmät hyväksyvät muutoksen. Tässä vaiheessa hyväksymistoimenpiteet ovat epävirallisia ja perustuvat vaikutelmiin kokouskäyttäytymisestä, kahdenkeskisistä keskusteluista ja muusta vuorovaikutuksesta.

Rollout. Toteutuksen aikana OCM-tiimi kommunikoi yrityksen kaikilla tasoilla olevien henkilöiden kanssa saadakseen heidän tukensa muutokselle. Viestintä alkaa tyypillisesti toimitusjohtajan virallisella ilmoituksella, jota tukevat videot, sähköpostit, työaseman kirjautumisilmoitukset, kaupungintalon kokoukset jne. OCM-tiimi toivoo voivansa voimaannuttaa kannattajia ja auttaa yksilöitä tai ryhmiä menestymään nopeasti. OCM-ryhmä tunnistaa ja juhlii onnistumisia julkisesti ja palkitsee jokaisesta menestyksestä vastuussa olevia henkilöitä.

käyttöönoton jatkuessa käytetään usein asenteellisia tutkimuksia, joiden tarkoituksena on arvioida paremmin työntekijöiden hyväksyntää ja sitoutumista muutokseen. Erityisiä interventioita luodaan ja käytetään henkilöille ja ryhmille, jotka vaikuttavat haluttomilta hyväksymään muutosta.

Vahvista. Koska ihmiset harvoin käyttäytyvät kuten muut haluaisivat heidän käyttäytyvän, OCM-tiimi tarkistaa ja päivittää säännöllisesti tavoitteita, palkintoja, viestintää ja seurauksia. Kokemus on paras opettaja. Toistuva vuorovaikutus yksittäisten sidosryhmien kanssa paljastaa yleensä heidän hyväksymisasteensa, jolloin OCM-tiimi voi tarvittaessa mukauttaa lähestymistapaansa

muutosta tukevien tehtävien, hankkeiden ja toimintatapojen tulisi olla osa yksittäisiä suorituskykysuunnitelmia. Suorituskykysuunnitelman kohtien on oltava selkeitä, mitattavissa ja saavutettavissa. Lisäksi nämä erät on painotettava asianmukaisesti suorituskykysuunnitelman muihin tavoitteisiin nähden.

muutosjohtaminen on harvoin suoraviivaista. OCM-suunnitelma voidaan kuvata Gantt-kaaviona käyttäen samoja työkaluja kuin IT-hankesuunnitelma. Käytännössä OCM-toiminnalla on kuitenkin harvoin selkeitä tehtäviä, ennakkotapauksia ja kestoja. Useimmat OCM joukkueet sykli neljän askeleen edellä useita kertoja aikana OCM vaivaa. Missä tahansa vaiheessa opitut asiat sisällytetään OCM: n visioon ja viestintään. OCM-työ ei ole valmis, ennen kuin muutos on täysin toteutettu ja hyväksytty asianosaisten keskuudessa.

Katso myös: ”

”

Who offers organizational change management certification?

monet yliopistot ja yhdistykset tarjoavat muutosjohtamisen sertifikaatteja ja sertifikaatteja. Näitä ovat:

• Virginian yliopiston Darden School tarjoaa ”
  {{#url}}Managing Individual and Organizational Change {{/url}} {{^url}}Managing Individual and Organizational Change {{/url}}

  ” – sertifikaatin, joka on suunniteltu luomaan kestäviä johtajia ja mukautuvia tiimejä, jotka voivat ohjata yrityksen muutosta.

• Prosci ’ s
  {{#url}}Change Management Certification Program {{/url}} {{/url}} Change Management Certification Program {{/url}}

  perustuu muutoksenhallintamenetelmään, joka sisältää tukityökaluja, joita osallistujat soveltavat nykyiseen projektiin.

• Cornellin yliopiston SC Johnson College of Business tarjoaa
  {{#url}}sarjan verkkokursseja, jotka johtavat sertifikaattiin{{/url}} {{/url}}

  sekä ammatillisen kehityksen opintopisteitä Society for Human Resources Management (SHRM)

• the Society for Human Resources Management (SHRM) tarjoaa kaksi sertifikaattia: SHRM Certified Professional (SHRM) SHRM-CP) ja SHRM senior Certified Professional (SHRM-SCP).
• MIT Sloan School tarjoaa” johtavaa muutosta kompleksisissa organisaatioissa ” osana
  {{#url}}Management and Leadership certification{{/url}} {{{/url}}Management and Leadership certification {{/url}}

  .

• Michiganin osavaltionyliopiston Eli Broad College of Business tarjoaa ammattilaisen
  {{#url}}sertifikaatin muutosjohtamisessa{{/url}}{{^url}}sertifikaatti muutosjohtamisessa{{/url}}

  keskittyen auttamaan organisaatioita muuttamaan olemassa olevia prosesseja, kasvattamaan, esittelemään uusia tuotteita, uudelleenorganisoimaan tai toteuttamaan muita toimia kilpailukykyisemmiksi.

• Stanfordin yliopiston
  {{#url}}Organizational Renewal {{/url}}{{^url}}Organizational Renewal {{/url}}

  ohjelma keskittyy suunnitteluajatteluun ja innovaatioihin muutoksen toteuttamiseksi yrityksessä.

• {{#url}}Association for Talent Development {{/url}} {{^url}}Association for Talent Development {{/url}}

  keskittyy tehokkuuden ja palvelun laadun parantamiseen tapaustutkimusten avulla opetetun kuuden askeleen muutosmallin avulla.

• {{#url}}Northwestern University ’s School of Professional Studies{{/url}} {{/url}}Northwestern University’ s School of Professional Studies {{/url}}

  focus on structured change approachs used to Introduction new products, improved quality, IT systems, jne.

lisätietoja muutoshallinnan cert-mahdollisuuksista, KS.”

.”

miksi yksilöt vastustavat muutosta?

resistenssi on luonnollinen osa muutosprosessia. Kun odotukset häiriintyvät, yksilöillä on usein epämukava olo. Jopa positiiviset muutokset, kuten avioliitto tai lapsen syntymä, voivat aiheuttaa epämukavuutta. Seuraavassa on joitakin syitä, miksi työntekijät vastustavat muutosta ja miten se vaikuttaa muutosjohtamisprosessiin:

kyvyttömyys. Yksilöiltä saattaa puuttua uudessa ympäristössä toimimiseen tarvittavat taidot tai tiedot. Tuntemattoman pelko voi estää ihmisiä osallistumasta täysipainoisesti koulutukseen. Jotkut pelkäävät, etteivät he ymmärrä, miten uutta järjestelmää käytetään, ja jäävät fiksumpien kollegoiden varjoon. Muilta ryhmiltä saattaa puuttua resursseja toimia muuttuneessa ympäristössä. Tämä voi muodostua ongelmaksi yrityskaupan aikana, jos hankkiva yritys taittaa hankitusta yrityksestä osaston osastolleen lisäämättä asianmukaisesti henkilökuntaa. Kun yrityskauppoja perustellaan väittämällä, että Yhdistyneet yhtiöt karsivat irtisanottuja työpaikkoja, johdolla on joskus kiusaus karsia henkilöstöä ennen kuin fuusio on täysin valmis. Fuusiot, jotka tapahtuvat paperilla, mutta eivät todellisuudessa, tuottavat pettymyksen asiakkaille, pirstovat henkilöstön uskollisuutta ja heikentävät IT-palvelutasoa. Lisätietoja tästä Katso ”

.

haluttomuus. Ihmiset, jotka eivät usko muutokseen, yleensä vastustavat muutosta. Syyt vaihtelevat, mutta niitä voivat olla: he eivät näe mitään arvoa uudelle toimintatavalle; he pitävät muutosta liian vaikeana; he pitävät muutosta liian riskialttiina. Toiset saattavat luulla, että valittiin väärä vaihtoehto. Toiset taas pelkäävät, että heidän työnsä on vähemmän tärkeää eivätkä he ole enää asiantuntijoita.

Muutosväsymys. Muutos vaatii paljon henkistä ponnistelua. Ihmiset, jotka vaihtavat kieltä matkustaessaan maasta toiseen, huomaavat olevansa tyhjänpäiväisiä jokaisen päivän päätteeksi, vaikka jokainen heidän luonaan vieraileva yrittäisi puhua matkaajan äidinkieltä. Henkinen ponnistelu ymmärtää sellaisten ihmisten sanoja, jotka eivät puhu kieltä hyvin, vaatii voimakasta keskittymistä. Liian monet uudet järjestelmät, uudelleenjärjestelyt, fuusiot tai muut muutokset voivat myös aiheuttaa muutosväsymystä. Jonkin ajan kuluttua useimmat ihmiset kaipaavat vakautta; jossain vaiheessa vain harvat ponnistelevat niin paljon, että he voivat tehdä vielä yhden muutoksen.

henkilökohtaiset asiat. Harva elää täydellistä elämää ja suurin osa on huolissaan jostakin. Ihmiset lähellä eläkkeelle, edessä avioero, vakava sairaus, tai muita henkilökohtaisia asioita usein vastustaa kaikkia muutoksia, jotta he tuntevat säilyttää jonkin verran valvoa elämäänsä. Älyllisesti nämä yksilöt saattavat ymmärtää muutoksen syyt, mutta tunneperäisesti heidän on usein vaikea tai mahdotonta omaksua muutosta. Jokaisen erikoistapauksen käsittely myötätunnolla kasvattaa tukea muutokselle, kun taas tunteeton luovuttaminen voi kääntää muun yrityksen muutosta vastaan.

vastarinta ei välttämättä ole merkki uskottomuudesta tai epäpätevyydestä. Yleensä se osoittaa, että vastustavat yksilöt eivät joko ole samaa mieltä visiosta tai heillä ei ole kykyä toteuttaa muutosta. Parhaat muutosjohtamisohjelmat kannustavat ihmisiä keskustelemaan huolistaan, eivätkä koskaan tukahduta toisinajattelua. Asioita ei voida käsitellä, jos OCM-tiimi ei tiedä niiden olemassaolosta.

lisää muutosjohtamisesta: