15 lokakuu 2018 / 9:00
hankkeiden määrä ja merkitys kasvavat tasaisesti. Hankkeita käytetään innovatiivisten tuotteiden ja palvelujen tuottamiseen, muutoksen ja muutoksen toteuttamiseen ja – yleensä – asioiden hoitamiseen organisaatioissa. Tällä on vakavia vaikutuksia organisaatiorakenteeseen, prosesseihin ja kulttuuriin. Suurin osa järjestöistä järjestetään edelleen sillä periaatteella, että työ jaetaan toiminnallisiin toimintoihin ja sitä kautta organisoidaan erikoistuneisiin toiminnallisiin osastoihin. Lisäksi valta jakautuu organisaation ylhäältä alas, jolloin syntyy komentoon ja kontrolliin perustuva hierarkkinen pyramidi. Organisaatioita ja niiden toimintaa johdetaan hoitamaan tehtäviä mahdollisimman tehokkaasti. Hankkeet toteutetaan tällaisessa organisaatiorakenteessa, mutta projektityön vaikuttavuus on heikentynyt. Projektit ovat stressiä hankkeissa mukana oleville ihmisille, sitä, että projekti häiritsee linjatoimintoja ja johtohenkilöitä, jotka häiriintyvät hankkeen aiheuttamasta epäharmoniasta.
mitä enemmän perinteisesti perustettu organisaatio toteuttaa hankkeita, sitä enemmän se tarvitsee stressiä selviytyäkseen ja ensimmäiset ideat optimoinnista, esim.hankekeskeisempi organisaatio. Nämä voivat olla väliaikaisia organisaation osia, jotka käsittelevät hankkeita, tai ensimmäinen matriisiorganisaatio, jossa hankkeet toteutetaan poikkitoiminnallisina, tarkoittaa toiminnallisten yksiköiden kesken resursseja, jotka on osoitettu kyseisiltä yksiköiltä hankkeeseen. Matrix-projektiorganisaatiosta on paljon keskusteltavaa, mutta pohjimmiltaan se ei varsinaisesti menesty projektien toteuttamisessa. Pääasia on epätasainen jakautuminen tai valtataistelu projektipäällikön ja toiminnallisten osastojen päälliköiden välillä. On olemassa mekanismeja, joilla tehoa voidaan tasapainottaa paremmin (esim. kaikenkattavat ohjauskortit, RASIC-matriisi), mutta se on edelleen toimimaton, varsinkin kun projektityön osuus kasvaa, mitä koemme monissa organisaatioissa. Seurauksena on monia konflikteja ja tehottomuutta, turhautumista ja vaihtelua jne.
projektipohjainen organisaatio (PBO) on Daviesin ja Hobdayn mukaan sellainen, jossa projekti on ensisijainen yksikkö tiettyjen tehtävien suorittamiseen. Erityisesti palveluyritykset, kuten insinööritoimistot, elokuvastudiot, konsultit, lakifirmat, markkinointi ja mainonta, on organisoitu hankkeiden ympärille. Tukitoiminnot kuten myynti, HR tai R&D tukevat hanketta, mutta eivät käytä valtaa. Ne hyödyntävät hankkeiden vaatimia resursseja ja tietotaitoa, joista on sovittu usean hankkeen ohjauksessa tai johdossa. Hankkeilla on rahaa / budjettia tarvittavien resurssien hankkimiseen tai rekrytointiin sisäisistä tai ulkoisista resurssipooleista. PBO: n prosessit organisoidaan asiakkaalta asiakkaalle, toiminnan arvovirtana, projektipäällikön orkestroimana ketteriä tai perinteisiä menetelmiä, työkaluja ja tekniikoita käyttäen. PBO: n kulttuuri on selkeästi projektiystävällinen, asiakaslähtöinen ja suuntautunut ”oikeiden asioiden tekemiseen oikein” eli vaikuttavuuden ja tehokkuuden yhdistämiseen.
PBO voi koostua useista yrityksistä, esimerkiksi hankekonsortiosta tai verkkoorganisaatiosta, joten se on väliaikaisesti organisoitu, joustava ja mukautettavissa hankkeen erityisolosuhteisiin, sen kontekstiin ja kumppaneihin. Projektit ja niiden johtajat saavat valtaa, he ovat yrittäjien tavoin vastuussa mahdollisuuksien maksimoinnista ja riskien minimoimisesta. PBO: n projektipäälliköt vaativat enemmän kuin vain PM-prosessien, menetelmien ja työkalujen teknistä osaamista. Heidän on oltava päteviä johtamisen, liiketoimintakysymysten ja strategisen suunnan määrittämisessä, he ovat vastuussa asiakassuhteista, hankkeensa kestävistä tuloksista ja kaikkien yhteistyökumppaneiden yhteistyöstä. Lisäksi muutos – ja muutosprojekteilla on yhä suurempi rooli hankkeissa PBO: ssa. Pohjimmiltaan hankkeiden suunnittelu ja valvonta ei ole pääministerin keskeinen fokus, vaan projektin johtamisen aspektit. Oikean henkilön valitseminen tällaiseen tehtävään on menestyskriittistä.
mitä enemmän näemme muutosta tuotteista palveluihin, massatuotannosta yksilöllistymiseen, yksittäisistä hankkeita toteuttavista organisaatioista kumppaniverkostoksi, sitä paremmin PBO nähdään roolimallina. Pbo: t ovat siis suuntaus, joka muuttaa järjestämistapaa, ja monien organisaatioiden murros todistaa, että tämä prosessi on jo käynnissä. Meidän on tarkasteltava tätä taloudellisesta näkökulmasta, tunnistettava muutoksen ajurit ja vaikutukset, joita sillä voi olla perinteisiin organisaatioihin. Tämä liittyy nuoren sukupolven haluun työskennellä eri organisaatiossa. Molemmat trendit kulkevat käsi kädessä ja parin seuraavan vuoden aikana tulee olemaan jännittävää …