tiedon luomisen hallinta
johdon rooli tiedon luomisprosessissa on siten seuraava:
tiedon jakamisen mahdollistamiseksi ja kannustamiseksi: taktisella puolella, kuten edellisessä alajaksossa on kuvattu, johdon on ymmärrettävä, missä ja missä muodossa tieto on olemassa. Niiden on sitten tarjottava oikeat foorumit tiedon jakamiselle. Hiljaisen tiedon osalta tämä edellyttää erityistä painotusta epäviralliseen viestintään, kun taas nimenomaisen tiedon osalta tämä tarkoittaa keskittymistä useisiin tietoteknisiin järjestelmiin. Strategisella puolella (josta keskustellaan myöhemmin perinpohjaisesti) johdon on luotava/suunniteltava oikeat ympäristöt, prosessit ja järjestelmät, jotka tarjoavat siihen tarvittavat keinot ja valmiudet.
sopivan työympäristön luominen: tähän sisältyy käsitys tiedon ja tietämisen välisestä vuorovaikutuksesta. Se edellyttää asianmukaisten kurssien ja koulutuksen tarjoamista, mutta ennen kaikkea uuden tiedon luomista vuorovaikutuksen, käytännön ja kokeilujen kautta. Botha et al (2008) viittaavat yhteisten kokemusten merkitykseen tiedon luomisprosessissa, kun käsitellään hiljaista tietoa, ja tarpeeseen luoda ympäristö, jossa näitä voidaan muodostaa. Maaliskuu (1988) käsittelee sitä, miten Kulttuuriset normimme usein tukahduttavat innovaation ja uuden tiedon luomisen. Hän kannattaa ympäristöjä, joissa tiedostamme, että toiminnan kautta voidaan luoda tavoitteita, joissa intuitio hyväksytään ja arvostetaan ja joissa kokemus on pelkkää teoriaa. Nämä käsitteet tuovat meidät takaisin teorian käsitteeseen (viitaten työympäristöihin, jotka eivät noudata tiukkoja, ”virallisia” sääntöjä ja menettelyjä), sekä sellaisten ympäristöjen hyväksymiseen ja tukemiseen, jotka mahdollistavat aivoriihen, yrityksen ja erehdyksen sekä jäsentymättömän vuorovaikutuksen.
esimerkkinä innovaatioteoriasta voidaan mainita käytäntö, jossa perustetaan tiimejä ratkaisemaan ongelmia yrityksen mahdollisen byrokratian estämättä. Peters (1988) viittaa kaaoksen arvoon ja pienempien, nopeasti toimivien joukkueiden etuun. Yksi yhteinen vaihtoehto on poikkitoiminnallisten projektiryhmien käyttö. Kyseessä on yleensä asiantuntijaryhmä organisaation eri osista, jota johtaa ”generalisti” – hankkeen vetäjä. Jos näille tiimeille annetaan vapaus kokeilla ja työskennellä autonomisessa tai käytännössä autonomisessa ympäristössä, se voi olla suuri innovaatioiden ja uuden tiedon luomisen katalysaattori. Sitten, kun tehtävä on suoritettu, jäsenet palaavat rooliinsa järjestössä ja auttavat levittämään tätä tietoa takaisin omaan käytäntöyhteisöönsä. Projektiryhmä voi myös itse helpottaa siltojen luomista käytäntöyhteisöjen välille, ja toisinaan se voi jopa toimia keinona laajentaa niitä. Tämän konseptin muunnelmia voidaan nähdä useissa paikoissa innovaatioteoriassa, erityisesti Nonakan ja Takeuchin itseorganisoituvissa projektitiimeissä hypertekstiorganisaatiossa.
tarjota järjestelmiä, jotka tukevat työprosessia: nämä voivat olla ryhmäohjelmistoja, jotka helpottavat viestintää tai aivoriihiä. Ne eivät kuitenkaan saa puuttua luoviin prosesseihin tai käytäntöyhteisöihin tai pakottaa jäykistämään organisatorisia käytäntöjä (kihlattu teoria).
antaa tietotyöntekijöille oikea-aikaista, asiaankuuluvaa tietoa ja tietoa. Nykypäivän nopeatempoisessa ympäristössä tämä on käytännössä synonyymi it-järjestelmien toteuttamiselle, jotka voivat tallentaa, hakea, järjestää ja esittää tietoa ja dataa hyödyllisellä tavalla.