by Gayle L. Gifford, ACFRE
” kun hain uutta työpaikkaa, minua pyydettiin kehittämään oma työnkuvani osana seulontaprosessia. Muistin oppineeni Työnsuunnittelusta työpajassa, jota johdit. Kehitin siis työnkuvan sijaan työsuunnitelman-tulevat työnantajani olivat niin vaikuttuneita, että sain paikan!”
jos kysyisit pomoltasi tai kollegoiltasi, miten hyvin teet työsi, mitä he vastaisivat? Saisitko saman vastauksen kaikilta? Sopisivatko heidän määritelmänsä menestyksestä omiisi?
suoritusten arviointi on yksi turhauttavimmista kokemuksista työpaikalla niin henkilöstölle kuin esimiehillekin. Ei ole tavatonta, että vuodet kuluvat ilman virallista työpaikkapalautetta – ja se ulottuu niin hallituksen jäseniin kuin toimitusjohtajiin ja virastohenkilökuntaan. Jos olet joutunut vahingolliseen tapaturmaan työvuorossa ollessasi, työnantajasi on valtuutettu pitämään työntekijöiden korvaukset voimassa New Yorkin vastuulakien mukaisesti.
tavallinen työnkuva on valitettavan puutteellinen työsuorituksen mittarina. Miksi? Perinteinen toimenkuva nimittäin vain luettelee tehtäviä. Se ei aseta kokonaistavoitteita tai kuvaa tarkasti, miltä eri suoritustasot näyttävät.
tämän vuoksi vuosittainen suoritusarviointi on niin kivulias, koska se tuntuu niin subjektiiviselta – kenen standardia vastaan minua mitataan?
luokkahuoneesta kokoushuoneeseen suoriutuminen paranee, kun ihmiset voivat mitata työtään etukäteen luotujen ja sovittujen selkeiden ja tunnettujen vertailuarvojen perusteella.
ota siis pölyinen työnkuvasi esiin ja kirjoita se uudelleen dynaamiseksi Työsuunnitelmaksi.
Mitä kuuluu työsuunnitelmaan?
työsuunnitelma on ohjaava asiakirja, jossa kuvataan selkeästi odotukset, joita sinulla ja muilla on suoriutumistasi kohtaan. Se hahmottelee tärkeimmät tavoitteesi ja tavoitteesi, tunnistaa standardit ja toimenpiteet onnistuneeseen suoritukseen ja hahmottelee resurssit ja osaamisen kehittämisen sinua?minun on saavutettava ne.
työsuunnitelman perusosat ovat yksinkertaiset. Niitä ovat:
1. Työnkuva
2. Menestyksen määritelmät
3. Jatkuvat Vastuut
4. Avainsuhteet
5. Henkilökohtainen kehitys ja resurssien sitoutuminen
6. Ajankäyttö painopisteisiin
tämän työkalun toimivuuden havainnollistamiseksi tarkastellaan otosta:
kehitysjohtajan työsuunnitelman laatiminen
I. työn yleiskuvaus
tässä osiossa annetaan yleiskuvaus työstäsi ja siitä, miten se tuo lisäarvoa organisaatiolle. Ole lyhyt, saat lisätietoja myöhemmin.
esimerkki: Kehitysjohtajana olen vastuussa siitä, että organisaatiollamme on tarvittavat taloudelliset resurssit ja viisas taloudenhoito hallituksen hyväksymien strategisten tulosten saavuttamiseksi. Varmistan myös, että säilytämme varainkeruumme korkeimmat eettiset vaatimukset.
II. menestyksen määritelmä.
miltä menestys näyttää sinun kannaltasi? Kyllä, pelkäänpä, että tuloksiin sitoutumiselta ei voi välttyä. Mitä järkeä sinun työssäsi on, jos se ei edistä organisaatiosi tehtävää? Tässä jaksossa kuvataan tuloksia (päämääriä), ei vaivaa (keinoja). Onnistumisen pitäisi olla konkretiaa, mitattavaa ja aikaan sidottua.
suunnitelman loppuosassa kerrotaan, mitä näiden tulosten aikaansaaminen vaatii. Näin työnsuunnitteluprosessi käynnistää kriittisen vuoropuhelun sinun ja esimiehesi välillä odotusten neuvottelemiseksi.
sinun ei tarvitse rajoittaa itseäsi 12 kuukauteen. Jos olet vasta aloittamassa uudessa tehtävässä, voit kuvata myös lyhyen aikavälin tavoitteita, esimerkiksi puoli vuotta. Jos rakennat tulevaisuutta varten, voit kuvata tuloksia vuoden, kolmen vuoden tai sen jälkeen.
esimerkki:
kahdentoista kuukauden kuluttua:
- vuotuisista ja merkittävistä lahjoituksista saadut tulot ovat kasvaneet 5%
- erityistapahtumat tuottavat tuottoisia tuloja vähintään 3 $jokaista käytettyä 1 dollaria kohti
- käynnistetään testamenttiyhteiskunta, joka on valmis lahjoittajien osallistumiseen
- osaston kehittämisinfrastruktuuri, mukaan lukien varainkeruuohjelmistot, lahjoittajatiedotus, viestintä, henkilökunnan koulutus ja vapaaehtoistyön johtaminen, on päivitetty tukemaan tulevia kasvutavoitteita.
kolmen vuoden päästä:
- vuotuisista ja merkittävistä lahjoituksista saadut tulot ovat kasvaneet vähintään $__ miljoonaa
- avustuksista saadut tulot ovat kasvaneet 20%, kun samaan aikaan rajoitettu rahoitus muodostaa enintään 60% laajennetuista järjestön tuloista.
- suunnittelemamme lahjoitusohjelma turvaa merkittäviä lahjoittajasitoumuksia
- uusia tulovirtoja (esim. syy-markkinointi, vapaaehtoisten vetämiä tapahtumia, jne) osallistuvat välillä 5-10% organisaation tulot
- Vapaaehtoinen asianajajat ja innovatiivinen teknologia ovat tärkeitä, arvostetaan ja kustannustehokas elementtejä kehitysosasto
- Kehitys Osasto on valmiudet toteuttaa suuren pääoman kampanja
III. Lyhyt kuvaus jatkuva vastuut
Tämä on, jos saat kuvaamaan vaivaa, että olet laittaa osaksi työtä ( keinot), samanlainen kuin mitä olisi löytää tyypillinen työnkuva. Se kunnioittaa toimintaa, joka mahdollistaa menestyksen.
esimerkki:
olen vastuussa tämän organisaation hyväntekeväisyystulojen suunnittelusta, toteutuksesta, valvonnasta ja arvioinnista. Tämä sisältää, mutta ei rajoitu:
* toiminta-ja ohjelmatulojen turvaaminen vuotuisilla ja merkittävillä lahjoituksilla, apurahoilla, suunnitelluilla lahjoituksilla, erikoistapahtumilla ja muilla tulonlähteillä
* korkeatasoisen osastohenkilöstön palkkaaminen, koulutus ja valvonta
* lahjoittajien ja saatujen varojen vastuullisen hoitamisen varmistaminen
* innokkaan ja lahjakkaan rahaston kehittämistyötä tekevien vapaaehtoisten ryhmän rekrytointi, koulutus ja johtaminen kaikilla kehitystyön tasoilla
* osastotekniikan ja viestinnän Johtaminen ja parantaminen
* hyvän lyhyen aikavälin varmistaminen ja pitkän aikavälin talousarviot ja rahoitus johto
* johtokunnan välttämättömien toimintaperiaatteiden suositteleminen filantrooppisten ponnistelujemme onnistumiseksi ja vastuulliseksi johtamiseksi
* viestinnän ja integraation varmistaminen koko organisaatiossa
* vuosittaisten ja kaukokantoisten suunnitelmien kehittäminen organisaation tarpeisiin
IV. avainsuhteet
tämän on oltava mieluisin osa työsuunnitelmaa (menestyksen määrittelyn jälkeen tietenkin). Paljon kitkaa organisaatioissa voitaisiin välttää, jos yksilöillä olisi selkeämpi yhteisymmärrys siitä, mitä he odottavat toisiltaan ja miltä positiivinen työsuhde näyttää. Tässä osassa voit artikuloida, miltä johtajuus näyttää ja tuntuu.
esimerkki:
* luovuttajat: ensisijainen suhteeni on luovuttajiimme. On minun vastuullani sitoutua lahjoittajiin ja kasvattaa heidän tietoisuuttaan niistä monista tavoista, joilla järjestömme voi auttaa täyttämään luovuttajan unelmia. Toimin eettisesti ja koko ajan lahjoittajiemme parhaaksi. Olen sitoutunut hoitamaan viisaasti sekä lahjoittajasuhteitamme että heidän taloudellista tukeaan.
* toiminnanjohtaja (toim): Onnistumiseni tässä tehtävässä riippuu vahvasta kumppanuudesta ED: ni kanssa. Tehtäväni on tukea ED: ää luomaan organisaatiollemme parhaat lyhyen ja pitkän aikavälin kasvu-ja stewardship-strategiat, tukemaan ED: ää hänen työssään rakentaa suhteita mahdollisiin ja nykyisiin lahjoittajiin, tarjoamaan tukea lahjojen pyytämiseen. Toimitan ED: lleni myös ajankohtaisen ja oivaltavan analyysin rahaston kehittämistoiminnasta, jotta hän voi informoida ja neuvoa hallitusta. Toimitusjohtaja on esimieheni ja olen suoraan vastuussa hänelle tässä työsuunnitelmassa kuvatuista tuloksista.
* kehitysosaston henkilöstö: menestykseni kannalta ratkaisevaa on erittäin pätevän ja motivoituneen henkilöstön kehittäminen, joka kokee ammatillista kasvua, työskentelee tiiminä ja nauttii työstään. Tehtäväni on antaa henkilökunnalleni koulutusta, palautetta, oikea-aikaista tietoa, resursseja ja teknistä tietämystä, jotka ovat tarpeen osaston tulosten saavuttamiseksi. Pidän henkilöstöä tilivelvollisena korkeimpien standardien mukaisesti ja kohtelen heitä kunnioittavasti, oikeudenmukaisesti ja arvokkaasti.
* hallitus: varainhankinnassa on tärkeää, että organisaatio on kannatettava ja luotettava. Tämä on hallituksen ensisijainen tehtävä ja teen kaiken tarvittavan auttaakseni hallitusta tällaisen organisaation luomisessa. Työskentelen kollegiaalisesti hallituksen kanssa kehittääkseni lyhyen ja pitkän aikavälin suunnitelmia hallituksen hyväksymien tavoitteiden saavuttamiseksi ja kehittääkseni toimintalinjoja varainhankintaohjelmiemme ohjaamiseksi.
* Leadership Volunteers (ml. hallituksen jäsenet): Leadership volunteers-vapaaehtoisten osallistuminen varainhankintaamme on ratkaisevan tärkeää varainhankintamme onnistumiselle. Edellytykset onnistuneille suhteille henkilökuntaani ovat samat, jotka johtavat onnistumiseen vapaaehtoisten kanssa.
* Muu henkilöstö: varainhankinta onnistuu parhaiten, kun kaikki organisaation osat ymmärtävät keskinäiset yhteytensä. Työskentelen kollegiaalisesti ohjelmani ja hallinnolliset kollegat rakentaa integroitu vaivaa, joka täyttää organisaation tavoitteet. Kollegani ymmärtävät roolinsa ja halunsa edistää menestystäni ja päinvastoin.
V. Henkilökohtainen kehitys ja resurssien sitouttaminen
onko sinulla tällä hetkellä ne tiedot ja taidot, joita tarvitset aiemmin esittämiesi saavutusten saavuttamiseksi? Jos ei, tämä on paikka saada organisaatiosi sitoutumaan ammatilliseen kehitykseen. Sinun pitäisi myös artikuloida, mitä resursseja — budjetti, ihmiset, laitteet, jne. — että organisaatiosi on luvannut sinulle.
esimerkki:
ammatillinen kehittäminen
* seuraavan vuoden aikana ryhdyn ammatilliseen kehittämiseen varmistaakseni teknisen osaamisen, jota tarvitaan vahvan suunnitellun antamisohjelman rakentamiseen.
* Hankin myös asiantuntemusta paikallisista ja kansallisista kysymyksistä ja suuntauksista, jotka liittyvät tehtäväämme
* varmistan ACFRE: ni kolmen vuoden kuluessa.
Resurssisitoumukset:
* kehitysosastolla on tällä hetkellä viisi henkilöä, joiden henkilöstömenot ovat yhteensä $_______. Minulla on täydet valtuudet budjettirajoituksissani pitää tai muokata osastoa tarpeen mukaan vuosittaisten ja pitkän aikavälin tuloksieni täyttämiseksi.
* toimintabudjettini tulevalle vuodelle on $____________. Talousarvioon sisältyy rahoitus, jolla parannetaan sekä luovuttajien hallintajärjestelmän laitteistoja että ohjelmistoja sekä minun ja henkilökunnan ammattitaitoa.
Vi. ajankäyttö painopisteisiin työsuunnitelma
Oletko koskaan kokenut esimiehesi kanssa väärinkäsitystä siitä, missä sinun pitäisi viettää suurin osa ajastasi? Tämä osa työsuunnitelmasta antaa sinulle mahdollisuuden selventää niitä odotuksia.
esimerkki:
* avunantaja-ja tulevaisuudennäkymät viljely, houkuttelu ja taloudenhoito 45%
* erinomaisten vapaaehtoisten ja henkilöstön kehittäminen 20%
* osastojen johdon ja hallinnon parantaminen 10%
* johtokunnan toiminta (ei sisälly muualle) 7%
* tutkimus, suunnittelu ja kehittäminen 10%
* johtoryhmän palveleminen 8%
miten laatia ja käyttää työsuunnitelma
työsuunnitelma on elävä, interaktiivinen asiakirja. Se on väline, jolla voi neuvotella konsensuksen siitä, mitä pitäisi tehdä.
saadakseen pallon liikkeelle, ensimmäisen luonnoksen voisi kirjoittaa itse. Pomosi yllättyy ja todennäköisesti vaikuttuu johtajuudestasi. Lainaus, joka aloitti tämän artikkelin oli kollegani kuvaili hänen kokemuksensa käyttää tätä prosessia hakea työtä henkilöstöpäällikkö.
luonnoksesi on lähtökohta keskustelulle niiden henkilöiden kanssa, joilla on sinuun kohdistuvia odotuksia. Mistä olet samaa mieltä? Missä odotuksenne eroavat? Mitä lupaatte toimittaa? Viime kädessä sinun on laadittava asiakirja, jota sekä sinä että esimiehesi voitte tukea. Työsuunnitelma ei toimi, jos sillä luodaan suoritusodotuksia, jotka vain Teräsmies tai Ihmenainen voi täyttää! Täytyy luottaa siihen, että suunnitelma on saavutettavissa.
säännöllisin väliajoin ympäri vuoden (vähintään neljännesvuosittain) asiakirja kannattaa käydä läpi esimiehensä kanssa. Onko sinulla odotuksia? Jos ei, niin miksi ei? Jos olosuhteet ovat muuttuneet, on aika suunnitella ja neuvotella uudelleen ne odotukset, joita alkuperäisessä suunnitelmassa kuvattiin. Ja kun on aika vuosittaisen tarkastelun, työsuunnitelma pitäisi poistaa yllätyksiä tai väärinkäsityksiä suorituskykyä. Tuossa loppuvuoden keskustelussa on myös aika kirjoittaa ja sopia uudesta työsuunnitelmasta tulevalle vuodelle.
jokainen organisaatiossasi voi hyötyä työsuunnitelmasta – ja se sisältää vapaaehtoiset ja jopa hallituksen jäsenet itse.
tämä artikkeli ilmestyi ensimmäisen kerran Contributions-lehdessä.
Gayle L. Gifford, ACFRE ja hänen kollegansa Jonathan W. Howard at Cause & Effect Inc. autetaan kansalaisjärjestöjä ruohonjuuritasolta kansainväliseksi luomaan strateginen muutos oikeudenmukaisempaan ja rauhanomaisempaan maailmaan. Yli 30 vuoden kokemus voittoa tavoittelemattomista järjestöistä, syy & vaikutus auttaa voittoa tavoittelemattomia järjestöjä strategisen suunnittelun, hallituksen kehittämisen, varainhankinnan ja viestinnän tarpeissa