Decision Criteria (Dc) on osa MEDDICC-myyntimenetelmää. On olennaista, miten organisaatiot päättävät yhteistyössä, jos ja mitä ratkaisua ne aikovat ostaa ratkaistakseen tietyn kivun tai palvella aloitetta.
nykyään päätöksiä eivät tee vain yksilöt tai osastot, vaan erilaiset tiimit ja sidosryhmät, joilla kaikilla on erilaisia näkemyksiä ja jotka voivat muokata päätöksenteon perusteita. CEB: n tutkimuksen mukaan B2B-ratkaisuihin tarvitaan yli 5 päättäjää. Toisinaan päätöksenteossa voi olla mukana jopa 6-10 sidosryhmää.
Päätöksentekoperusteita on 3 päätyyppiä:
- TEKNISET Päätöksentekoperusteet
- Liiketoimintapäätösperusteet
- Kulttuuriset / juridiset Päätöksentekoperusteet
myyjien on tärkeää saada selville erilaiset päätöksentekoperusteet myyntiprosessin alkuvaiheessa, jotta:
- selvitä, vastaako tilaisuus heidän tarjontaansa ja kannattaako sitä tavoitella
- saa mahdollisuus vaikuttaa tarjoamaansa tarjontaan sopiviin kriteereihin ja yksilöllisiin erottajiin
- vakiinnuttaa ja lukita mahdollisuus yhteisiin Päätösperusteisiin, jotta voidaan tehdä yhteinen päätös eri osastojen ja hierarkioiden välillä.
Ihannetapauksessa kaiken tämän pitäisi tapahtua ennen virallista prosessia, kuten ehdotuspyyntöä (RFP) – mutta lisää tästä myöhemmin.
sukelletaan ensin syvemmin erilaisiin kriteereihin.
teknisen päätöksen perusteet
yleisin ja ilmoitetuin Päätöksentekoperuste on teknisen päätöksen perusteet. Tässä asiakas määrittelee ja arvioi ratkaisusi ”tarkoituksenmukaisuuden”. Toisin sanoen, Miltä mahdollisen ratkaisun on näytettävä, jotta se sopii nykyiseen infrastruktuuriin ja organisaatioon, ja kuinka helposti se voidaan toteuttaa, integroida ja olla toiminnassa.
tyypillisesti prospektisi on luettelo, jossa on selkeät vaatimukset ja jopa niihin liittyvät mittarit.
Profiilityyppejä, joiden kanssa saatat olla vuorovaikutuksessa teknisen päätöksen arviointivaiheessa, ovat Projektinjohtajat, arkkitehdit, Tuoteomistajat, Infrastruktuuripäälliköt, Yritysarkkitehdit, operaatiot, Turvallisuuspäälliköt jne.
näiden teknisesti ja toiminnallisesti suuntautuneempien ihmisten kohtaaminen ei ainoastaan anna sinulle mahdollisuuden löytää heidän teknisiä kriteerejään, vaan myös antaa sinulle mahdollisuuden etsiä teknisiä mestareita, jotka ovat henkilökohtaisesti kiinnostuneita ratkaisemaan ongelmia yhdessä kanssasi.
vaikka tekniset Päätöksentekoperusteet ovat menestyksen kannalta ratkaisevia, kokeneet myyjät tietävät, että liiketoimintaa koskevat päätökset tehdään jossain muualla. Näissä liiketoimintapäätöksissä on erilaiset Päätöksentekoperusteet.
Liiketoimintapäätösperusteet
teknisen päätöksen perusteet pohjustavat ratkaisua, mutta liiketoimintapäätöksen kriteerit määrittävät rahoituksen.
Liiketoimintapäätösperusteiden päättäjät ovat yleensä ylempänä komentoketjussa ja käsittelevät yrityksen/osaston liiketoimintastrategiaa ja taloutta. He eivät ole niinkään kiinnostuneita teknisistä näkökohdista, vaan siitä, miten ratkaisu sopii heidän liiketoiminnallisiin aloitteisiinsa ja taloudellisiin kriteereihin, jotka liittyvät kasvuun ja laajentumiseen, kustannusten alentamiseen tai uudelleenjärjestelyihin, jotta he voisivat palvella paremmin asiakkaitaan.
täällä rooleissa kohtaat yleensä C-tason johtajia, kuten toimitusjohtaja, tietohallintojohtaja, talousjohtaja. CISO, COO sekä varatoimitusjohtaja, johtaja, liiketoimintayksiköiden johtajat tai asiakaskohtaiset palvelut.
koska nämä ihmiset ovat kytköksissä liiketoimintaan, kutsumme heitä taloudellisiksi ostajiksi. Taloudellisten ostajien tapaaminen henkilökohtaisesti on ratkaisevan tärkeää, koska sen avulla voit vahvistaa heidän ”menestyskriteerinsä”, jotka usein ovat hyvin erilaisia kuin teknisen päätöksen kriteerit. Siksi heidän tapaamisensa auttaa sinua ymmärtämään kokonaiskuvaa.
tyypillisiä liiketoimintapäätöksen perusteita ovat:
- kustannussäästöt – mittarit kuten kokoaikaisten työaikojen väheneminen ja asiakaskustannukset
- myynnin tai markkinaosuuden kasvu
- sijoitetun pääoman tuotto, kustannukset vs. aikajakson tuotto (esim. 18 kuukautta), tai Kerroin 5 vuotta (esim. 5x)
- markkinoille Tuloaika
- riskien vähentäminen & vaatimustenmukaisuus
koska useimmat talouden ostajat eivät ole teknisesti koulutettuja, he ovat riippuvaisia teknisistä kohteistaan (ts. Technical Champions), jotta saataisiin parempi käsitys projektin teknisistä puolista ja ajettaisiin ne sieltä eteenpäin. Siksi on tärkeää ymmärtää, kenestä he ovat riippuvaisia, koska nämä tekniset mestarit antavat sinulle pääsyn taloudellisiin ostajiin.
Kulttuuriset / oikeudelliset Ratkaisuperusteet
nämä kriteerit ovat usein epämääräisiä eikä niitä ole virallisesti määritelty. Se on kuitenkin äärimmäisen tärkeää, kun tehdään suuria kauppoja. Se on rakennettu luottamuksen ja luottamuksen sinuun ja yritykseesi auttaa heitä menestymään.
Cultural Decision Criteria involved:
- ratkaisu-fit to company size
- Vertical and/or direction olemme menossa
- Financial stability
- Size
- Power
- Trust in you and your company.
- kysymyksiä, joita tulevaisuutesi kysyy:
- pystyvätkö he siihen?
- voimmeko luottaa heihin?
- ovatko he vielä kaupan jälkeen tukimyynnissä, kun tulee ongelmia?
- kysymyksiä, joita tulevaisuutesi kysyy:
oikeudellisen päätöksen kriteereihin kuuluu:
- asioinnin helppous
- paperityön hyväksyminen
nämä kriteerit on selvitettävä varmistaaksesi, että sidosryhmillä on vastaukset, jotka rakentavat luottamusta ja uskoa sinuun, yritykseesi ja tarjontaasi.
kaikki tekniset, liiketoiminnalliset, Kulttuuriset ja juridiset Ratkaisuperusteet sekä kykysi sovittaa ne ja rastittaa ruudut vahvistavat asemaasi sopimuksen purkamiseksi.
mutta mitä tapahtuu, jos ei pysty täyttämään kaikkia Ratkaisukriteereitä? Tämä on, kun suuri myyjät tulevat peliin luova asemointi voidakseen vaikuttaa päätöksen kriteerit.
löytäjä vs. Päätöksentekoperusteisiin vaikuttaminen
päätöksentekoperusteisiin vaikuttamisessa on erilaisia vapauksia ja valmiuksia. He ovat riippuvaisia:
- kuinka varhaisessa vaiheessa asiakkaan ostokierteessä olet. Mitä aikaisemmin aloitteeseen tutustuu, sitä suurempi mahdollisuus on tehdä yhteistyötä ja muokata päätöksenteon perusteita.
- olemassa olevat kehyssopimukset ja suhteet muihin myyjiin, jotka sanelevat vaikutusvaltaasi.
- Oman Prospektin kypsyys aiheeseen, varsinkin kun tulee peliin myöhässä.
- yritysten tyyppi ja koko, jotka voivat hallita vuorovaikutusta ja vaihtoa sidosryhmien kanssa (ts. Federal or large Enterprises vs SMB).
muista kuitenkin, että sinä ja tiimisi olette alan asiantuntijoita ja voitte lisäarvoa päätöksentekoperusteisiin, jotka perustuvat alan parhaisiin käytäntöihin ja aikaisempien onnistuneiden projektien kokemuksiin.
tässä sinulla on hyvä mahdollisuus muokata ja haastaa asiakkaan Päätöskriteerejä valistamalla heitä asioista, joita he eivät ole aiemmin ottaneet huomioon, ja korostamalla omia vahvuuksiasi ja ainutlaatuisia erottujiasi. eli. Tämä on tilaisuutesi rakentaa mainettasi ja muuttaa peliä!
miten vaikuttaa päätöksenteon kriteereihin
myyntitiimini innostui vastaamaan RFP: lle, koska olimme markkinajohtaja tilassa ja pankki olisi loistava uusi logolisä. Ennustekokouksessa myynti-insinöörit olivat kuitenkin huolissaan RFP: ssä luetelluista Päätöskriteereistä.
lisäksi Andy, pääinsinöörimme, tiesi Pankin historian CMDBs: ien ostamisesta ja epäonnistumisesta niiden toteuttamisessa. Hän selitti edelleen: ”he keskittyivät enemmän päättämään työkalun sijaan todellinen prosessi täyttämällä DB reaaliaikaista tietoa. He epäonnistuvat jälleen, jos he eivät ajattele dB: n päivittämistä, mikä tarkoittaa käytännössä kaikkien heidän IT-prosessiensa integroimista siihen liittyvien tuotteiden ostamisen, asentamisen ja eläkkeelle siirtymisen ympärille.”Andy suositteli, että vetäydymme vastaamasta RFP: hen, koska CMDB-kriteerit olivat pienin osa koko yhtälössä. Lisäksi riski maineen menettämisestä ja uuden logon polttamisesta alusta alkaen ei vain ollut sen arvoinen.
vaikka myyntitiimini järkyttyi Andyn tylyistä sanoista, kaikki tuntui minusta järkevältä.
olin jopa innoissani, koska pystyimme nyt esittelemään aiheosaamistamme ja johdattamaan asiakkaan menestykseen. Pyysin tilin myyjiä ottamaan yhteyttä asiakkaaseen, jotta voisimme jakaa näkemyksemme ja toivoa RFP: n uudistamista – auttaaksemme heitä menestymään. Ainoa ongelma oli, että asiakkaan projektitiimi ei halunnut ottaa meidän panosta lainkaan huomioon.
yritettyäni useita tuloksettomia yrityksiä vakuuttaa pankin eri tiimit päätin perääntyä ja ilmoitin asiakkaalle, että emme pysty vastaamaan RFP: hen. Myyntitiimi oli tuohtunut,sillä olin antanut mahdollisuuden voittaa tämän arvostetun uuden logon. Olin kuitenkin vakuuttunut siitä, että teimme oikein.
viikkoa myöhemmin sain puhelun pankin tietohallinnosta, joka kysyi minulta, miksi BMC ei markkinajohtajana osallistu RFP: hen. Selitin sitten perustelut ja parhaiden käytäntöjen lähestymistavan, jota noudatamme CMDBs: n osalta. Hetken kuluttua tietohallintojohtaja tarjosi henkilökohtaisen tapaamisen ydintiimin kanssa, jossa pääsimme kertomaan suunnitelmastamme saada pankki menestymään.
6 kuukautta myöhemmin teimme sopimuksen, jonka arvo oli US $4.5 Mio. Tämä tapahtui, koska pystyimme olemaan suoraan vuorovaikutuksessa tietohallintojohtajan kanssa, jolla on liiketoimintavastuu ja joka oli enemmän kiinnostunut liiketoiminnan Päätöksentekokriteereistä, mikä antoi meille mahdollisuuden osoittaa asiantuntemuksemme tällä alalla ja miten ratkaisumme olisi hyödyllinen hänen asettamiensa kriteerien kannalta. Lisäksi tietohallintojohtaja oli tässä tapauksessa myös taloudellinen ostaja. Kun tietohallintojohtaja ostettiin, hän pystyi olemaan Mestarimme ja ajamaan tämän kaupan päätökseen.
yhteenvetona voidaan todeta, että meidän on oltava tietoisia näkymien Päätöskriteerien eri puolista ja pyrittävä sovittamaan ne kykyihimme. Jos on kriteerejä, joita emme voi täyttää, meidän on tutkittava kriteerien perimmäistä syytä ja ehdotettava etenemissuunnitelmia. Lisäksi, jos tärkeä kriteeri, että palvelet puuttuu, meidän täytyy haastaa asiakas ja esitellä tietämyksemme käsillä olevan aiheen perusteella meidän todistettu kokemus.